Резерв руководящих кадров на производстве: методы отбора кандидатов, их подготовка и назначение на должности

Эффективность управления производством в значительной мере зависит от тщательного подбора и расстановки руководящих кадров. Однако их подбор и правильное использование не исчерпываются замещением должностей руководителей и специалистов. Это постоянный процесс выявления наиболее компетентных и высококвалифицированных специалистов и выдвижения их на руководящую работу.

Для своевременной и качественной подготовки руководящих работников и специалистов, замены выбывающих из организации специалистов по различным причинам (перевод на другую работу, выход на пенсию, избрание на выборную должность, для замещения должностей во вновь создаваемых организациях и их структурных подразделениях) создается резерв для выдвижения на руководящую работу.

Работа по формированию резерва для выдвижения проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Под резервом для выдвижения следует понимать контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня, подвергшихся тщательному предварительному отбору и прошедших целевую управленческую подготовку¹.

Новое тысячелетие, несомненно, будет отличаться не только количественными, но и качественными параметрами развития производительных сил и общественного устройства. Они, в свою очередь, потребуют новых подходов и решений экономических, социальных и других задач, возникающих на пути такого развития. Качественный рост в производстве невозможен без высококвалифицированных специалистов и руководителей².

Можно выделить ряд ключевых моментов, свидетельствующих об усложнении условий труда руководящих кадров и специалистов на производстве: усиление роли их экономической и правовой культуры, усложнение техники и технологии производства, необходимость комплексного подхода к принятию решений, и главное – решительное повышение роли специалиста и руководителя в производстве, социальных аспектов. Следовательно, как текущая, так и перспективная стратегия экономических преобразований тесно связана с резервом для выдвижения. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, а также своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.

Подготовка преемников – это многоэтапный процесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководителя организации и в конечном счете обеспечивающий безболезненную смену поколений, сохранение лучших традиций и привнесение новых подходов в управление производством, сокращение времени адаптации нового руководителя.

Руководителям организаций следует иметь в виду, что сегодня уже недостаточно формально составить и утвердить список резерва для выдвижения, включить в него те или иные кандидатуры, которые могут быть востребованы к нужному моменту. Формирование резерва для выдвижения должно быть построено на плановой, научной и правовой основе. Плановая основа предполагает систематическое (ежегодное) планирование этой работы. Научный подход подразумевает использование всего лучшего из мирового и отечественного опыта в работе, с кадрами, рекомендованного наукой.

Правовой основой для формирования резерва для выдвижения в организации служит локальное положение, утверждаемое руководителем организации. Основой для разработки этого положения могут служить Указ Президента Республики Беларусь от 26 июля 2004г. № 354 "О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций", Рекомендации по работе с резервом на выдвижение в государственный аппарат Республики Беларусь, утвержденные постановлением Министерства труда от 9 июня 1993 г. № 55, и Рекомендации по служебному выдвижению и квалифицированному росту руководящих кадров, утвержденного постановлением Министерства труда от 9 июля 1993 г. № 56, Инструкция о работе с резервом руководящих кадров в Министерстве промышленности Республики Беларусь, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства промышленности Республики Беларусь от 29 ноября 2006 г. № 21 "О работе с руководящими кадрами в Министерстве промышленности Республики Беларусь, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь".

Формирование резерва кадров для выдвижения – это сложный управленческий процесс. Он учитывает утвержденные в организации схемы замещения должностей. Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к конкретным управленческим должностям и взаимосвязи функций, реализуемых на разных уровнях управления.

В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности в высшем руководстве. Далее подбирают должности, близкие по структуре ответственности, или "развивающие" должности. Они позволяют хорошо подготовить кандидата к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения.

В организациях часто разрабатываются типовые схемы замещения, которые охватывают целые группы или цепочки должностей, связанных между собой так называемым "эффектом домино" (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.)³. В некоторых организациях действуют программы выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению. Критериями выдвижения при этом являются:

1) рабочие показатели, высокие достижения на своем участке работы;

2) способность к обучению и развитию, умение быстро осваивать новую работу;

3) деловые качества, необходимые руководителю высшего уровня⁴.

Наукой и практикой выработаны различные методы отбора конкретных кандидатов в резерв. Это может быть отбор кандидатов на основании характеристик, подготовленных их непосредственными руководителями, и по результатам собеседований членами специализированного совета. Он обычно состоит из представителей высшего руководства, представителей кадровой службы и руководителей функциональных служб.

Во многих американских компаниях при подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности используют два подхода. В первом случае список формируют по признаку подготовленности кандидата к немедленному занятию должности. Это позволяет организации застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (болезнь менеджера, его уход с фирмы и пр.), в результате которых должность окажется вакантной.

Второй подход к формированию резерва для выдвижения на руководящие должности ориентирован не столько на сегодняшний опыт и достижения руководителей, сколько на выявление и развитие индивидов с высоким управленческим потенциалом. В этом случае в список кандидатов включаются не только наиболее подготовленные руководители, но и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует от 1 до 5 лет⁵.

На многих белорусских предприятиях и в организациях промышленного комплекса широкое распространение при отборе кандидатов в резерв получили два прикладных метода: "автоматического" зачисления в состав резерва; индивидуального отбора.

Метод "автоматического" зачисления в состав резерва основан на формировании резерва для выдвижения, прежде всего, из числа специалистов организации уже занимающих руководящие должности различного уровня. Он опирается на принцип естественной преемственности в иерархии управления, автоматически выдвигающего на роль основного претендента заместителя увольняемого руководителя. Этот метод получил самое широкое распространение потому, что существенно упрощает деятельность кадровой службы, избавляя ее от необходимости осуществлять значительно более трудоемкую процедуру индивидуального отбора⁶.

Большим недостатком этого метода, по нашему мнению, является то, что в списки резерва попадает порой большое количество специалистов, которые сами не желают состоять в резерве. Многие из них достигли возраста 50 и более лет, в то же время прибывшие по распределению молодые специалисты в резерв руководящих кадров во многих организациях не зачисляются из-за отсутствия достаточного практического опыта в работе.

Формальный подход к формированию резерва руководящих кадров существенно ухудшает качественный состав специалистов, включаемых в списки резерва. При этом руководители организаций не принимают во внимание и то, что не все специалисты, зачисленные в резерв, будут выдвинуты на руководящую работу. Отдельные из них будут досрочно отчислены по причине их несоответствия предъявляемым требованиям, по состоянию здоровья, по другим уважительным причинам или из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки.

В итоге на многих предприятиях формально резерв для выдвижения есть, а подготовленных специалистов для замены убывающих руководителей нет. Именно этим можно объяснить, что средний возраст назначаемых на должности руководителей организаций составляет 50 лет, главных специалистов - 45 лет, начальников цехов – 40 лет и старше. Порой продвижение от должности мастера до должности руководителя организации занимает в среднем 25 лет. Много это или мало? По мнению многих ученых, слишком много, по- существу, происходит растрата мощного интеллектуального потенциала. К периоду реального замещения должности руководителя организации (50 лет) такой руководитель во многом теряет стимулы дальнейшего повышения квалификации, чувство нового, стремление рисковать, не столь энергичен и напорист. А без этих качеств хорошим руководителем производства не стать.

По мнению тех же ученых, и мы с ними согласны, оптимальный возраст для занятия должности руководителя предприятия 34-36 лет, начальника цеха – 29-30 лет. Целесообразная продолжительность продвижения от мастера к должности руководителя предприятия 12-14 лет. Возникает вопрос: как решать накопившиеся в кадровом корпусе проблемы? Мы поддерживаем мнение ученых о том, что необходимо существенно улучшить работу на местах по формированию резерва для выдвижения и организации его обучения.

Возвращаясь к методам отбора кандидатов в резерв, практические примеры из опыта многих производственных коллективов свидетельствуют о том, что преимущество должно быть отдано методу индивидуального отбора.

Метод индивидуального отбора в резерв может быть использован уже на стадии приема специалистов на работу (и в первую очередь молодых специалистов). Им будет разъяснено, что первоначально занимаемая должность это своего рода стартовая площадка для подготовки себя к более сложному и творчески интенсивному участку руководящей работы. В таких случаях принимаемый на работу специалист включается в состав резерва для выдвижения, причем персонально на конкретную должность, которую он должен занять в ближайшие годы.

Основным требованием при включении в резерв для выдвижения принимаемого на работу молодого специалиста является предварительное ознакомление с ожидаемым должностным продвижением не только кандидата для выдвижения, но и заменяемого им руководителя⁷. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что процесс передачи необходимых знаний и контактов реализуется в полном объеме. Следовательно, будет обеспечиваться и необходимая степень преемственности руководства⁸.

В большинстве случаев включение в резерв вновь принимаемых на работу специалистов на основе их квалификационных и личных качеств должно осуществляться не ранее чем через год после начала работы. Факт пригодности такого специалиста для зачисления в резерв для выдвижения определяется экспертным советом, работниками кадровой и руководителями производственных служб, психологами, на основе должностной характеристики и личного собеседования с кандидатом в резерв.

При собеседовании уточняются, какие пожелания у кандидата в резерв в отношении повышения уровня знаний, изучения опыта работы руководителей имеются? Уточняют, что мешает ему работать более эффективно в его должности? Предлагают подготовить письменные предложения по совершенствованию методов управления производством и ликвидации "узких мест" в его структурном подразделении.

Кроме анализа анкетных данных и собеседования могут быть использованы и другие инструменты при отборе кандидатов в резерв: экспертные оценки (наведение справок у руководителя по прежней работе и у других хорошо знающих претендента лиц); тесты; проверки навыков в центрах оценки.

При включении работника в список резерва помимо его высокой оценки руководящими работниками и экспертами необходимо учитывать желание самого работника. Социологические исследования по данному вопросу, проводимые на локальном уровне на некоторых предприятиях Министерства промышленности Республики Беларусь, выявили тревожные симптомы.

На вопрос "Хотели бы вы продвинуться выше в должности?", положительно ответили чуть более половины опрошенных. Какова же причина нежелания многих руководителей продвигаться в должности? Назовем некоторые ответы кандидатов, предлагаемых в резерв для выдвижения: нереальное планирование; плохое снабжение; работа может быть интересной на любой должности; недостаточный уровень моих знаний и практики, организаторских способностей.

Спору нет, указанные проблемы в управлении производством существуют. Отдельные специалисты действительно будут добросовестно трудиться на инженерных должностях и им значительно сложнее стать хорошим руководителем в связи с особенностями их психологии, отсутствием лидерских качеств. Однако многие их тех, кто высказал свое отрицательное мнение по поводу включения их в списки резерва, при оказании им помощи в получении опыта управленческой работы, могут стать хорошими руководителями на производстве.

Очень важно, на стадии формировании резерва для выдвижения, разъяснять кандидатам их обязанности в случае включения их в списки резерва. На наш взгляд, в локальных положениях о резерве для выдвижения должны быть четко сформулированы юридические права и обязанности резервистов, социальные гарантии. Проводимые опросы кандидатов, зачисляемых в резерв на отдельных предприятиях подтверждают тот факт, что свои обязанности специалисты, включаемые в резерв, понимают весьма расплывчато.

Говоря об обязанностях резервиста, большинство опрошенных специалистов посчитали необходимым назвать такие: хорошо и стабильно работать; выполнять часть обязанностей той должности, на которую выдвинут в резерв; нести полную ответственность за свою работу; повышать квалификацию; по знаниям выделяться среди подчиненных; считаться с мнением других; замещать основного работника на время его отсутствия и т.д.

Как видно из этих ответов, опрашиваемые специалисты не имеют четких представлений об обязанностях специалиста, включенного в списки резерва для выдвижения, а юридически, в том числе и на локальном уровне, эти обязанности соответствующими правовыми актами и не оформлены.

Мы поддерживаем мнение тех ученых, которые утверждают, что более высокие обязанности могут иметь смысл, если резервист получает и более высокие права. Пока, как показывает опыт, человек, включенный в список резерва для выдвижения, никаких дополнительных прав не получает.

Все это порождает дополнительные трудности в формировании резерва и работы с ним. При формировании резерва важно как можно меньше допускать ошибок при оценке деловых и личных качеств кандидатов. В организациях разрабатываются определенные критерии оценки кандидатов, зачисляемых в резерв, в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должности, на которую они могут претендовать после завершения обучения и стажировки в резерве.

Важнейшими критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

- деловые качества и способность к управленческой деятельности;

- наличие специального образования по профилю будущей работы в качестве руководителя или специалиста;

- опыт практической работы и работы с людьми;

- состояние здоровья;

- возрастные критерии, а также согласие кандидата занять определенную руководящую должность.

Определяя важнейшие критерии к кандидатам в резерв, следует иметь в виду, что руководитель, как известно, сталкивается с социально-экономическими, психологическими, семейными отношениями. У каждого члена трудового коллектива свой жизненный опыт, свои склонности, свой характер. Всех этих людей нужно грамотно направлять.

Чтобы быть настоящим руководителем, мало владеть инженерным дипломом, специальными знаниями в той или иной области техники и экономики. Диплом об окончании учебного учреждения должен дополняться организаторским талантом, правильным пониманием роли руководителя и умением организовать людей на выполнение поставленных перед ними задач.

Современный руководитель производственного коллектива призван быть и организатором человеческих отношений, опираться не только на свои профессиональные знания, но и на доверие, коллективный опыт, владеть основами педагогики и психологии⁹.

Напрашивается вопрос: Какими важнейшими качествами должен область кандидат, включаемый в списки резерва для выдвижения? Что для него должно быть самым главным, определяющим? По мнению ученых, и мы с ними согласны, в первую очередь ведущей чертой должно быть повышенное, обостренное чувство ответственности за порученное дело.

Исходя из научных данных о структуре личности и требований к ней, вытекающих из функциональных обязанностей, можно выделить два блока качеств, которые необходимо учитывать при рассмотрении кандидатов в резерв для выдвижения: профессиональные и личностные.

К первой группе качеств относятся профессиональные знания, умения и навыки специалиста, полученные в результате специального образования, стажа работы, научной деятельности, повышения квалификации в основной и смежной областях.

Так, например, кроме знаний в основной области, связанных непосредственно с выполнением должностных обязанностей, каждому руководителю производственного коллектива необходимы знания в области экономики, права, психологии, управленческой деятельности, социального управления.

К личностным качествам, предъявляемым к кандидатам, включаемым в списки резерва для выдвижения, относятся психофизические и духовно-нравственные качества. Сюда можно отнести такие качества, как силу воли, выдержку, память, коммуникабельность, порядочность, честность, справедливость, тактичность, умение уважать подчиненных, стимулировать развитие их способностей¹⁰.

Одним из важнейших критериев для кандидата, зачисляемого в резерв для выдвижения, является наличие у него способностей усваивать правила делового общения, а именно умения:

- общаться с людьми с учетом их возраста, пола, должности;

- слушать и слышать собеседника;

- управлять своим эмоциональным состоянием;

- вести развернутую беседу;

- проводить совещания и выступать на них;

- определять и предвидеть социально-психологическое состояние коллектива и партнеров;

- правильно воспринимать и использовать критику.

При наличии в организации большого количества специалистов, из которых формируется резерв, рекомендуется конкурсный отбор кандидатов с учетом мнения коллективов по их месту работы. Кандидатов, рекомендуемых на должности главных специалистов, можно подвергнуть предварительному психологическому тестированию. Объективным и полезным источником информации о деловых и личных качествах специалиста являются итоги очередной аттестации, которой он подвергался, и данные из личного дела об опыте работы в других организациях.

Этап формирования резерва для выдвижения завершается изданием приказа руководителя организации об утверждении списка резерва. Иногда бытует мнение, а нужен ли резерв для выдвижения вообще? Может быть целесообразно дать возможность специалисту постигать премудрости управленческой работы в процессе труда после назначения на эту должность? Когда президента компании "Дженерал моторз" Р. Герстенберга спросили, чем он руководствуется при назначении на более ответственную руководящую должность специалиста, он ответил, что работа управляющего настолько тяжела и сложна, что ему не может быть позволена роскошь учиться на ошибках, то есть сначала получить работу, а потом постигать ее смысл. Для сравнения вспомним, как же часто подобную роскошь позволяют отдельные руководители организаций в нашей стране.

Вторым важным этапом в повышении эффективности потенциала специалистов, состоящих в резерве для выдвижения, является их подготовка. Наукой и практикой в этой сфере накоплен большой опыт. Процесс подготовки резерва для выдвижения осуществляется на основе перспективных планов кадровой службы. Планы включают в себя несколько этапов: организация системы подготовки специалистов резерва; оперативное управление и текущий контроль ходом подготовки.

Организация системы подготовки связана с определением конкретных форм и продолжительности специальной подготовки соответствующего кандидата. Такие формы могут быть в виде индивидуальной подготовки на основе индивидуального плана его развития и стажировки. Индивидуальный план развития специалиста, состоящего в резерве для выдвижения, разрабатывается кадровой службой совместно с руководителем структурного подразделения. Он предусматривает конкретные мероприятия на текущий год и сроки его реализации. Стажировка проводится, как правило, для специалистов, назначаемых из резерва, на должности главных специалистов и руководителей структурных подразделений. Стажировка (которая может являться составной частью обучения) предназначена для приобретения практического опыта работы на предполагаемой к замещению должности и осуществляется по следующим направлениям: исполнение обязанностей на планируемой к замещению должности; стажировка на должностях, опыт работы на которых способствует выработке соответствующих практических навыков; стажировка в вышестоящих организациях.

При организации стажировки в других организациях руководители организаций и работники кадровых служб согласовывают предлагаемые учебные и учебно-практические программы стажировки и путем выезда на места осуществляют контроль за процессом и качеством стажировки.

По результатам прохождения стажировки специалистами, состоящими в резерве, подготавливаются отчеты, которые утверждаются соответственно Министерством промышленности Республики Беларусь или руководителями организаций и хранятся в кадровой службе.

При прохождении подготовки в организации по месту работы специалистов, кадровая служба осуществляет текущий контроль за качеством ее проведения. В этих целях приказом руководителя назначаются кураторы групп из числа работников кадровых служб. Они совместно с преподавателями курсов обучения разрабатывают индивидуальные планы подготовки специалистов, дают оценку промежуточных результатов подготовки для принятия соответствующего решения руководителем организации.

При завершении подготовки дают рекомендации о готовности специалиста для назначения на руководящую должность. Кадровая служба ежегодно подготавливает приказ об итогах подготовки резерва на основе промежуточных стадий подготовки с указанием выявленных проблем, недостатков для устранения их в будущем.

В перспективных планах работы с кадрами предусматривают и другие формы и виды подготовки специалистов, состоящих в резерве для выдвижения. К ним можно отнести: курсы повышения квалификации отраслевых министерств (в группах резерва); Академия управления при Президенте Республики Беларусь; в "школах подготовки резерва" непосредственно на производстве; курсы передовых методов труда.

Обучение работников, состоящих в резерве для выдвижения, желательно вести по трем основным направлениям:

а) обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и техники, управления производством;

б) восполнение пробелов в теоретической подготовке;

в) повышение уровня знаний теории и практики менеджмента.

Подготовка специалистов, состоящих в списках резерва для выдвижения, является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя).

Для этого необходимо:

- дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки;

- для низшего, среднего и высшего управленческого персонала;

- сочетания в рамках каждой схемы нескольких прикладных форм подготовки;

- обеспечение возможности текущего руководства процессом подготовки и контроля ее результатов путем использования соответствующих формализованных процедур ведения "института" персональных кураторов.

По мнению ученых Беларуси, последнее требование для отечественных условий имеет особую важность. До настоящего времени в большинстве хозяйственных организаций этот процесс практически не формализован и, следовательно, реализуется на чисто стихийной основе в факультативном режиме.

Между тем за рубежом уже многие десятилетия успешно функционирует институт "персональных кураторов", в роли которых выступают практически все руководители среднего и высшего звена¹¹. На наш взгляд, кураторские функции за подготовкой специалистов, состоящих в резерве руководящих кадров, необходимо предусматривать в контрактах тех руководящих работников и специалистов и в их должностных инструкциях, которые по своему уровню подготовленности могут осуществлять такое кураторство на должном уровне со знанием дела.

Желательно, в локальных положениях о работе с резервом для выдвижения предусматривать, что специалисты, зачисленные в резерв, имеют преимущественное право на обучение при учебных комбинатах, институтах и на курсах повышения квалификации министерств, а при успешной подготовке в период нахождения в резерве – на первоочередное повышение должностных окладов, выдвижение на вакантные руководящие должности.

При завершении подготовки специалистов, состоящих в резерве, руководителем организации совместно с работниками кадровых служб и руководителями структурных подразделений, дается оценка персонально каждому кандидату о готовности их к выдвижению на более ответственный участок работы.

Обычно в приказе о назначении указывается, что данный кандидат успешно прошел подготовку в резерве. Это не простая формальность, а способ повысить интерес к резерву у тех специалистов, которые в нем пока не состоят.

Особое внимание непосредственным руководителям необходимо уделять тем кандидатам, которые впервые назначены из резерва на руководящие должности. Указанные специалисты порой сложно проходят период адаптации в новой должности. Им присущи ошибки при принятии управленческих решений. В результате у них появляется неуверенность в своих действиях, а у подчиненных – недоверие и скептицизм.

Во избежание подобных ситуаций необходима в течение первого года работы постоянная консультационная помощь молодым руководителям со стороны вышестоящего руководителя. Для этого рекомендуется соблюдать несколько правил:

- изначально определить перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться при условии обязательного предварительного согласования с вышестоящим руководителем (как правило, в части ключевых управленческих решений, затрагивающих интересы других структурных подразделений или организаций в целом. При этом необходимо учитывать, что подобная подстраховка направлена на предотвращение ситуации, когда определенное несогласованное решение может нанести существенный ущерб;

- еженедельно обсуждать с вышестоящим руководителем результаты завершенного и планы очередного периода (основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы с другой);

- по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая попытки вновь назначенного руководителя привлекать вышестоящие инстанции к решению тех вопросов, которые уже были ранее подробно рассмотрены или объективно не требуют обсуждения¹².

Руководители организаций несут персональную ответственность за качественный состав резерва и профессионально-квалификационный уровень состоящих в нем специалистов. В целях поддержания резерва в актуальном состоянии ежегодно осуществляется оценка профессиональных и личностных качеств специалистов, состоящих в резерве.

В организациях Министерства промышленности Республики Беларусь оценка производится кадровыми службами Министерства промышленности Республики Беларусь и подведомственных ему организаций. По результатам оценки вносятся предложения о целесообразности нахождения специалиста в резерве, даются рекомендации о направлениях совершенствования его деятельности, служебных назначениях и перемещениях. Основанием для исключения из резерва являются:

привлечение специалиста, состоящего в резерве, к дисциплинарной, административной или другой ответственности;

заключение аттестационной комиссии о несоответствии специалиста занимаемой должности;

неудовлетворительные результаты в работе по занимаемой должности;

увольнение, служебное перемещение и другие обстоятельства, исключающие возможность пребывания в резерве (см. п. 20 Инструкции о работе с резервом руководящих кадров в Министерстве промышленности Республики Беларусь, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь).

Повышение эффективности трудовой деятельности специалистов производства, состоящих в резерве для выдвижения на руководящую работу, требует значительной интенсификации их профессионального продвижения. Основными элементами такой системы могли бы стать следующие меры, осуществляемые государственными органами и руководителями организаций:

- проведение экономической, организационно-управленческой и правовой подготовки к управленческой деятельности еще в период вузовского обучения;

- планирование и моделирование профессионального продвижения для различных категорий руководителей;

- радикальное улучшение работы с резервом руководящих кадров;

- установление возрастных ограничений для включения кандидатов в резерв для выдвижения;

- осуществление мер, направленных на повышение престижности управленческого труда¹³.

В современных условиях важно не снижать требования со стороны нанимателей к руководителям организаций за качество составления списков резерва для выдвижения и ответственность за их обоснованность. Назрела необходимость разработки общеотраслевых требований к качеству составления списков резерва, а также Положение о работе со специалистами и руководителями, включенными в список резерва для выдвижения. Нерешенность этой проблемы тормозит прогрессивную кадровую политику в организациях, снижает заинтересованность у руководителей организаций в своевременной подготовке резерва для замещения занимаемых ими должностей.

Использованные источники:

1. Приходченко О.И., Шишко Г.Б. Кадры: подбор, аттестация и расстановка. Мн. "ВУЗ-ЮНИТИ", 1998, с. 30-31.

2. Шишко Г.Б., Мелешко Х.Т. Правовое регулирование аттестации и формирования резерва кадров. Мн. "Молодежное научное общество", 2001, с. 116.

3. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". 2001, с. 162.

4. Там же, с. 162.

5.Там же, с. 163.

6. Гришко Н., Спиридонова С. Резерв на выдвижение: процесс формирования. Мн., журнал "Кадровик. Управление персоналом", 2005, № 3, с. 82.

7. Там же, с. 82.

8. Там же, с. 82.

9. Управление персоналом государственной службы. М., 1997 (Приложение № 4).

10. Перестройка и руководитель (сост. С.Н. Красавченко, М., "Экономика", 1987, с. 118-119).

11. Гришко Н., Спиридонова С. Резерв на выдвижение: подготовка кандидатов. Мн., журнал "Кадровик: Управление персоналом", 2005, №4, с. 84.

12. Там же, 2005, № 5, с. 86-87.

13. Резник С. Человек из резерва. И., "Хозяйство и право", 1989, №9, с. 54-60.

Шуба Е.Г., Лашкевич А.А., Фесько Н.Н.

БГЭУ (Минск)

Страны Центральной и Средней Азии как перспективный вектор развития Для Республики Беларусь

Объединённые Арабские Эмираты

Дипломатические отношения между ОАЭ и РБ были установлены 20 октября 1992 г. Обе страны сотрудничают в рамках международных организаций (ООН и Движения неприсоединения), оказывая друг другу взаимную поддержку.

Для Беларуси Объединенные Арабские Эмираты — основной торговый партнер среди арабских государств Персидского залива. Взаимный товарооборот в 2006 году превысил 26,1 млн USD. При этом белорусский экспорт составил 24,3 млн USD. Более чем пятикратный рост экспорта по сравнению с 2005 годом дали поставки тягачей и специальной прицепной автотехники, подшипников, шин, стекловолокна [1]. Основу импорта в Беларусь из ОАЭ составляют кордные ткани для шинного производства. Импортируются также в незначительных объемах парфюмерия, посуда, кондиционеры, изделия из резины и пластмасс, лекарственные средства, чай [2]. В целом в ОАЭ в разные периоды поставлялись товары более чем по 50 товарным позициям. Усиливать присутствие на эмиратском рынке Беларусь намерена дорожно-строительной техникой, продукцией оптической и электронной промышленности, питательными грунтами. Кроме того, через свободные зоны ОАЭ Минск рассчитывает продвинуться и на другие рынки: в Азию и Африку.

В настоящее время в Республике Беларусь зарегистрированы два совместных предприятия и одно предприятие со стопроцентным капиталом ОАЭ. На территории ОАЭ действует предприятие с участием белорусского субъекта хозяйствования ЗАО «Белтехэкспорт» – «Белтех Экспорт ФЗЕ», зарегистрированное в 2003 году в свободной экономической зоне эмирата Рас-эль-Хайма [3].

Официальный визит Президента Республики Беларусь Александра Лукашенко в ОАЭ проходил 4-6 марта 2007 г. (2-ой по счету визит А.Лукашенко в ОАЭ — 1-ый состоялся в марте 2000 года). 5 марта состоялась встреча Президента с правителем эмирата Абу-Даби шейхом Халифой бен Заидом Аль Нахайяном. В рамках визита Беларусь и ОАЭ достигли договоренностей во взаимодействиях в стратегических и важных сферах — в энергетике, нефтехимии, в сфере телекоммуникаций, инфраструктуры, транспорта, авиации. В Абу-Даби было заключено пять двухсторонних соглашений [1]:

- о воздушном сообщении;

- о военно-техническом сотрудничестве;

- о взаимопонимании и сотрудничестве в сфере безопасности;

- об установлении побратимских связей между столицами двух государств;

- о сотрудничестве между Белорусским государственным университетом и Университетом ОАЭ.

У Беларуси есть конкретные инвестиционные предложения, которые республика готова представить ОАЭ для рассмотрения. В свою очередь шейх Халифа бен Заид Аль Нахайян подтвердил готовность ОАЭ к сотрудничеству с Беларусью. По его мнению, географическая отдаленность двух стран не является препятствием для развития плодотворного взаимодействия. Беларусь и ОАЭ будут прорабатывать вопрос о сотрудничестве в области туризма, а также об организации прямого авиасообщения между двумя странами.

Речь идет о налаживании взаимодействия не только в области торговли, экспорта и импорта, а о серьезном интересе эмиратов к инвестированию в Беларусь. Наиболее перспективным представляется привлечение из ОАЭ частных инвестиций в туризм и недвижимость, в частности в развитиегостиничного бизнеса [3].

При этом белорусская сторона не исключает никаких сфер: речь идет как о возможности развития контактов в науке и военно-технической области, так и об инвестициях в инфраструктуру и нефтепереработку. Сейчас идет предметный диалог о предложениях и проектах, которые предварительно оцениваются в $100 млн. Часть из них уже реализуется [4].

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что данный вектор двустороннего сотрудничества развивается динамично и является одним из важных направлений внешней политики Республики Беларусь в регионе Ближнего Востока. Сотрудничество РБ с ОАЭ должно и будет продолжаться.

Иран

Дипломатические отношения между Беларусью и Ираном были установлены в марте 1993 года. В настоящее время Иран экспортирует в Беларусь продукты питания, изделия из пластмасс и товары медицинского назначения, запчасти для автомобилей и тракторов, а импортирует грузовые и карьерные автомобили, металлопродукцию, синтетические волокна, искусственные комплексные нити, полимеры этилена, калийные удобрения, электронные интегральные схемы, подшипники. Но отношения уже вышли за рамки экспорта-импорта товаров и услуг: каждый год появляются новые совместные проекты.

Естественно, наибольший интерес вызывает сотрудничество в нефтяной сфере. Иран предложил белорусам месторождение, где они смогут вести разведку и добычу нефти, опираясь на свои инженерно-технические возможности. Министерство нефти Ирана предлагало белорусской стороне на выбор несколько месторождений — Парс, Южный Парс, Северный Парс и Джуфейр, предоставив всю необходимую информацию о них. Выбор пал на Джуфейр, поскольку технические характеристики этого месторождения устроили белорусскую сторону в наибольшей степени. Месторождение расположено на ирано-иракской границе и, по предварительным оценкам, может давать по 30 тыс. баррелей нефти в сутки. Предварительное соглашение о совместной разработке было достигнуто в ходе визита в Беларусь министра нефти Ирана в конце декабря прошлого года. 5 мая белорусская сторона предоставила бизнес-план, который был утверждён Иранской стороной. Таким образом, остаётся лишь подписать итоговый договор, который позволит начать фактическую реализацию проекта [5].

Рассказывая о белорусско-иранском сотрудничестве, нельзя не упомянуть сборочное производство иранских легковых автомобилей “Саманд” в СЭЗ “Минск”. За вторую половину 2006 года было собрано около 800 автомобилей, а в нынешнем году планируется собрать до 6 тысяч. В 2007 году автомобили "Саманд" планируется поставлять из Беларуси в Россию. Потенциальным рынком сбыта также является Восточная Европа, в том числе Польша, Хорватия, страны Балтии [6].

Также идет работа по организации совместной сборки тракторов МТЗ в Иране. Место уже определено, и в ближайшее время Минск посетит гендиректор иранской компании. Следует отметить, что опыт подобной работы имеет ирано-белорусское СП "МАЗИРАН" по сборке в Иране автомобилей МАЗ, создание которого было одним из крупнейших инвестиционных проектов 2004 года [7].

Прорабатывается и возможность сотрудничества в банковской сфере. Белорусская делегация банковских кругов во главе с председателем правления Нацбанка Петром Прокоповичем посетила Иран 5-8 февраля 2007 года. В ходе состоявшихся там встреч была отмечена готовность Ирана открыть кредитные линии под совместные проекты через Банк развития экспорта Ирана и оказывать финансовое содействие своим компаниям в приобретении белорусской продукции, а также в решении ряда других вопросов [8].

В 2007 году в Беларуси может быть создан банк с иранским капиталом. Предполагается, что основной задачей нового банка станет создание условий для банковского сопровождения экспортно-импортных операций между двумя странами, а также для содействия иранским инвесторам в Беларуси. Рассматриваются три варианта белорусско-иранского сотрудничества в банковской сфере. Новый банк может быть открыт со 100-процентным иранским капиталом, на базе одного из белорусских банков или в виде совместного с Беларусбанком. П. Прокопович отметил, что Беларусь “готова на любой вариант сотрудничества, но считает, что в этих условиях более быстрым будет создание нового банка”. Окончательное урегулирование вопроса о создании банка ожидается в ходе визита в Беларусь иранской банковской делегации во главе с заместителем главы центрального банка Ирана.

В заключение следует отметить, что белорусско-иранское сотрудничество развивается динамично и обладает большим потенциалом. Более того, оно выгодно и важно для обеих сторон [8].

Азербайджан

В начале мая 2007 года Президент Республики Беларусь Александра Лукашенко посетил Азербайджан с двухдневным визитом. По случаю его приезда во дворце "Гюлистан" от имени Президента Азербайджанской Республики Ильхама Алиева был устроен официальный прием: на площади перед Дворцом развевались государственные флаги, звучали государственные гимны двух стран, в честь высокого гостя был выстроен почетный караул.

2-5 мая в Баку проходила Национальная выставка Республики Беларусь. Как и планировалось, в ней приняли участие более 120 заинтересованных лиц из Беларуси, а также был организован бизнес-форум с участием потенциальных партнеров. На экспозиции была представлена продукция более двухсот предприятий Беларуси; в их числе - Минский автомобильный завод, Минский тракторный завод, "Амкодор", "Гомсельмаш", завод "Могилевлифтмаш", "Белшина" и другие [9]. Проведение подобного мероприятия свидетельствует о серьёзном намерении и готовности Азербайджана развивать отношения с Республикой Беларусь.

Обе стороны заинтересованы в активном и взаимовыгодном сотрудничестве во всех областях: политической, экономической, научно-технической, экологической, информационной, военной и гуманитарной. Так 19 апреля 2007 года Александр Лукашенко утвердил в качестве основы для проведения переговоров проект Договора о дружбе и сотрудничестве между Республикой Беларусь и Азербайджанской Республикой. Полномочия на проведение переговоров по данному проекту предоставлены Министру иностранных дел Сергею Мартынову. Проектом договора предусматривается, что в своих взаимоотношениях Беларусь и Азербайджан будут обеспечивать выполнение общепризнанных принципов и норм международного права, в частности [10]:

- уважение государственного суверенитета;

- территориальную целостность и нерушимость государственных границ;

- невмешательство во внутренние дела;

- неприменение силы или угрозы силой;

- мирное разрешение споров;

- добросовестное выполнение международных обязательств.

В конце марта премьер-министры Белоруссии и Азербайджана Сергей Сидорский и Артур Расизаде подписали соответствующий протокол о переработке азербайджанской нефти на белорусских НПЗ. Далее часть нефтепродуктов планируется реализовывать на внутреннем рынке Беларуси, оставшуюся часть - экспортировать. Предположительно, азербайджанская нефть будет транспортироваться железнодорожным транспортом в цистернах. Уже отобрано 5 основных месторождений. Государственная нефтяная компания Азербайджана и «Белоруснефть» в ближайшее время представят согласованный план действий по добыче нефти. [11]

Кроме того, в ходе недавней встречи стороны договорились об организации в Азербайджане сборочного производства белорусских автомобилей "МАЗ". Всего в перспективе планируется ежегодно производить до 1 тыс. таких автомобилей; при этом Беларусь создаст в Азербайджане около 3 тыс. дополнительных рабочих мест [12]. Было также принято решение об увеличении объемов уже действующего производства тракторов «Беларусь».

Азербайджан также готов покупать и белорусские продукты. В частности, сахар, сбыт которого после ограничения поставок на российский рынок вызывает беспокойство белорусского правительства и местных производителей [12]. Важным аспектом взаимоотношений между Беларусью и Азербайджаном является обмен опытом между специалистами различных отраслей.

В связи с изменением экономических условий, Беларусь начала активно искать пути диверсификации своих товарных потоков. Страны Центральной и Средней Азии, в том числе Азербайджан, должны рассматриваться в качестве приоритетного направления внешнеэкономической политики Республики Беларусь. Они, в свою очередь, выражают открытость для политического диалога и всестороннего сотрудничества.