Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Этот шаг может выполняться одновременно или итеративно с шагом 2:
1.1.На листе «Distribution» необходимо заполнить столбцы «А» (номер функции в управленческом цикле), «В» (номер сферы деятельности) и «С» (микро функция). В исходном файле уже имеется базовый вариант распределения функций по стадиям управленческого цикла и сферам деятельности, однако, его необходимо адаптировать для персонального задания с учетом разработанного дерева функций и технологической структуры.
Общее количество функций должно быть не менее 160. Верхний предел в рамках курсовой работы принципиально не ограничен, т.е. может быть более 600, однако, в целях снижения трудоемкости работы студенты может составлять 240 единиц.
Типичными ошибками, которые желательно избежать являются:
- использование не подфункций функций управленческого цикла (например, распорядительство, стимулирование, целеполагание и т.п.), а, непосредственно, самих функций (планирование, организация, учет и т.п.);
- некорректное распределение функций по сферам деятельности. Например, часто встречающейся ошибкой является отнесение функции «планирование себестоимости …» к внутрипроизводственной сфере, в т о время, как на самом деле – это экономическая сфера деятельности;
- использование в одной сфере деятельности и этапе управленческого цикла разноуровневых формулировок функций управления.
Например, «целеполагание в экономической сфере» соседствует с «целеполаганием в области сбыта продукции». Очевидно, что, правильная корректировка предполагает необходимость изменения формулировки первой функции из приведенного примера.
1.2. Для упрощения выполнения данного шага рекомендуется выполнять данную работу в отдельном файле. Для этого следует скопировать ячейки трех рассматриваемых рабочих столбцов Модели («А», «В» и «С») в отдельный файл. Закончив выполнения данного шага, следует вставить обратно в рабочую область отредактированный сегмент, используя в меню «Правка», опцию «Специальная вставка» - «Значения».
Предваряя следующий шаг, следует иметь в виду, что: все функции Функциональной структуры, которые были выделены на шаге 1, удобно разделить на 3 блока:
Малотрудоемкие - «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 20 до 60 часов в год.
средние по трудоемкости функции – «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», а также большинство подфункций функции «Организация» и т.п. Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 90 до 150 часов в год.
Трудоемкие функции – «Наблюдение», «Прогнозирование», «Программирование», большинство подфункций функций «Анализ» и «Учет». Их трудоемкость обычно лежит в диапазоне от 180 часов в год.
7.3.3. Шаг 2. Создание списка должностей и распределение по ним управленческих функций.
2.1. Ввод перечня управленческих должностей. Все управленческие должности целесообразно разделить на 3 группы: высший руководящий состав, средний уровень управления, руководители на местах и специалисты. Названия должностей вводятся в строку 2 листа “Distribution”. В строку 3 вводится предполагаемое число лиц, которые будут занимать эти должности.
Наименование должности студенты должны придумать самостоятельно. Отнесение работника к тому или иному подразделению должно быть согласовываться с выбранной организационной структурой управления.
2.2. Для работников управленческих структур должны быть определены выполняемые ими функции. Для этого в строку, соответствующую определенной микро функции, и столбцу, соответствующему определенной должности, вводится время, которое предположительно должен затрачивать работник в течение года.
В результате составления штатного расписания все функции должны быть распределены по работникам управления или в специальный перечень функций, выполняемых сторонними организациями. Обычно, в подобный перечень включают функции, сравнительно редко выполняемые организацией, для исполнения которых, с другой стороны, требуется специалист.
Загрузка работника определяется как число рабочих часов в год. Общая загрузка работника оценивается по формуле
где Ti - время необходимое для выполнения функции i, которое определяется при построении функциональной структуры; Tsw - время переключения - время необходимое для того, чтобы работник мог перейти от выполнения одной работы к другой.
Время переключения обычно оценивается исходя из количества функций, которые имеются у работника, и различия между ними. Грубая оценка времени переключений работника в течении года может быть получена по формуле
где Q - константа, определяющая долю потерь при крайней близости функций. Принята равной 40 часам в год; N - средняя степень близости выполняемых функций (в соответствии с тем как рассмотрено выше); М - число функций у управленца; А - константа, определяющая значимость переключения от одной функции к другой (рекомендуется принимать ее значение равным 1,8
Зависимость числа функций, которые может выполнить управленец в зависимости от степени их близости, представлена в таблице 7.1.
Таблица 7.1. Характеристика возможностей выполнения различных функций управленцами
Близостьь функций | Число разных функций, которое потенциально может выполнить управленец за год работы | Число различных функций, при которых время потерь на переключение меньше полезно используемого |
все | все | |
1,5 | ||
2,5 | ||
3,5 | ||
Из таблицы 7.1. видно, что при близких функциях (коэффициент близости меньше 2-х) управленец достаточно легко может переключаться от одной к другой. При относительно Отдаленных функциях (коэффициент близости от 2-3) число функций, которое может эффективно выполняться значительно ниже. Наконец, одному управленцу нельзя поручать выполнение более 2 разнородных функций, так как в этом случае практически все время уйдет на переключения.
Загрузка управленца не должна быть меньше, чем 1380 часов в год и больше 2070 часов. В случае если загрузка больше 2070, то рекомендуется взять нескольких управленцев на одну и ту же должность, а при загрузке менее 1380 - взять работника на полставки.
Очевидно, что уровень руководитель напрямую влияет на состав выполняемых функций. Чем выше уровень тем, более разнообразные функции выполняет руководитель. Поэтому при распределении функции следует иметь в виду, что прямая загрузка (строки номер 4) листа Distribution должна составить для:
высшего руководящего состава – от 800 до 1000 часов в год (причем, для профильных руководителей ближе к 1000, а для непрофильных – ближе к 800;)
среднего уровня управления – от 1200 до 1400 часов в год;
руководителей на местах и специалистов – от 1600 до 1800 часов в год.
Выполнения данного шага может потребовать определенной итеративности, т.е. корректировке уже распределенных функций после выполнения шага 3, предполагающего оценку близости и оценки полных трудозатрат управленца.
Процесс распределение функций по должностям в Модели сопровождается фиксацией времени на выполнения данной функции. Таким образом, указав на пересечении каждой конкретной функции и должности некоторую временную оценку (в часах/год) выполнения данной функции фиксируется её «хозяин» и трудоемкость её выполнения.
При распределении функций по исполнителям, рекомендуется придерживаться следующей последовательности:
1) распределение функций высшим руководителям организации.
2) распределение функций среднему звену руководителей организации
3) распределение функций специалистам и младшему административно-управленческому составу.
Специфика деятельности (ответственность, полномочия и т.п.), а также роль каждой из указанных групп менеджеров в управлении организацией позволяет произвести разделение всех подфункций по выделенным ранее иерархическим уровням управления:
высшие руководители традиционно выполняют такие функции как: «Целеполагание», «Распорядительство», «Стимулирование», иногда: «Собственно планирование», «Оперативное регулирование», никогда не занимаются подфункциями функций «Учет» и «Анализ»;
Руководители среднего звена традиционно выполняют остальные подфункции функций «Планирование», «Организация» и «Оперативное управление» за исключением таких трудоемких функций как: «Наблюдение» и «Программирование», обычно не занимаются они подфункциями функций «Учет» и «Анализ»
Специалисты и младший административно-управленческий персонал организации выполняют все остальные «не занятые» вышестоящим руководством функции.
2.3. Последним действием данного шага является оценка корректности структуры построенной функциональной структуры и должностных инструкций (распределения функций по отдельным должностям), которая производится с использованием информации с Листа 3 Модели. На данном листе содержится следующая информация:
количество правильно распределенных, нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций (их общее количество в данном курсовом проекте должно быть не менее 160 шт.). Очевидно, что все функции должны попасть в первую категорию – правильно распределенных функций.
величина и структура распределения времени выполнения отдельных функций в рамках управленческого цикла и, отдельно, по сферам деятельности. На этом листе выдается оценка распределения трудоемкости и степень соответствия реальным затратам времени (см. табл. 7.2)
Таблица 7.2. Пример оценки распределения времени, необходимого для выполнения функций
Стадия управления или сфера деятельности | Общая оценка | Число часов в год | Доля в общей трудоемкости управления загрузки |
Планирование | Не соответствует | 20,8% | |
Организация | Не соответствует | 19,5% | |
Контроль | Соответствует | 31,9% | |
Учет | Не соответствует | 15,6% | |
Анализ | Соответствует | 12,1% | |
Экономическая | Не соответствует | 13,0% | |
Внутрипроизводственная | Не соответствует | 14,0% | |
Финансовая | Не соответствует | 14,0% | |
Социальная | Не соответствует | 15,6% | |
Юридическая | Не соответствует | 11,1% | |
Экологическая | Не соответствует | 15,0% | |
Прочие | Не соответствует | 17,3% |
В случае наличия нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций предполагает необходимость исправления этих принципиальных ошибок. Не соответствие структуры распределения времени в разрезе цикла управления и/или сфер деятельности делает необходимым внесения корректировок. При корректировке следует руководствоваться следующими рекомендациями:
изменение трудоемкости выполнения каждой подфункции влияет как на структуру распределения функций в рамках управленческого цикла, так и на структуру трудоемкости управления отдельными сферами деятельности, поэтому, производя корректировку, следует целенаправленно выбирать пару: функция - сфера деятельности. Бессистемные изменения напоминают попытки собрать известную головоломку – кубик Рубика непрофессионалом, который, собирая одну сторону, нарушает как минимум другую. В нашем случае, пытаясь достичь правильного распределения по функциям цикла управления, «плывет» структура по сферам деятельности;
увеличение трудоемкости одной подфункции входящей в одну из функции цикла управления и сфер деятельности, приводит к росту трудоемкости управления в целом по организации, а, следовательно, к уменьшению доли всех остальных функций и сфер. Естественно наблюдается и обратная картина.
Дата публикования: 2015-01-13; Прочитано: 327 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!