Организационное проектирование

I) Подходы к проектированию организаций

II) Факторы и принципы формирования организационных структур

III) Элементы проектирования организации

II) Факторы и принципы формирования организационных структур

Проектирование организации означает соединение работников и видов деятельности между собой в целях обеспечения наиболее эффективного взаимодействия. Проектирование выражается в организационных процессах (коммуникация, руководство, решения) и в структурах организации.

1) Виханский, Радугин указывают на факторы проектирования структуры – это внешняя среда, технологический процесс, стратегический выбор топ-менеджера и внутриорганизационное поведение. Эти факторы необходимо учитывать при создании организационной структуры только комплексно (в системе).

а) внешняя среда в настоящее время отличается динамизмом и неопределенностью ее составных элементов (рынок, потребители, экономика, политика, налоги и т. д.) При этом неопределенность внешней среды довольно невысока, умеренна в добывающих, перерабатывающих отраслях – газовая, нефтяная отрасли, производство алюминия и т. п. (здесь больше стабильности, меньше риска). Неопределенность повышается при производстве товаров народного потребления (мебель, парфюмерия) и очень сильно влияет внешняя среда на предприятие, где производят сложные технологии (электроника, космос).

б) технологический процесс деятельности – он состоит из: разделения труда и создания подразделений фирмы.

Разделение труда означает 1) довольно узкую специализацию работников или же 2) создание команд работников – специалистов, экспертов, которые умеют делать очень многое и на высоком уровне.

Подразделения фирмы (отделы, службы, цеха) – должны создаваться с учетом объединения или выделения в одном месте сходных технологий – это могут быть автономные (узко специализированные) подразделения (например: жиловка мяса – составление фарша – коптильня), а могут быть (внешняя форма) подразделения на основе групповой зависимости – т. е. в один отдел собирают для работы сотрудников из других подразделений (целевая, проектная группа).

в) стратегический выбор – определение руководством фирмы идеологии и политики управления; потребителей фирмы; рынков сбыта; мест для размещения производства.

г) внутриорганизационное поведение – это общая линия действий руководства по формированию организационной культура (атмосферы), имиджа персонала и т. п.

2) принципы формирования организационных структур (по Веснину). Процесс формирования организационных структур называется департментизация. Он опирается на ряд принципов.

а) технологический – в основу создания подразделений кладут завершенный технологический процесс (какая-то его самостоятельная часть) – обычно применяют на производственных предприятиях (цех, участок)

б) количественный – определение оптимального числа работников для подразделения, которых хватит для выполнения работы и которыми можно эффективно управлять одному руководителю – для простых видов деятельности

в) функциональный – подразделения выделяют строго в соответствии с функциями (финансы, сбыт, транспорт и т. п.)

г) профессиональный – в одном подразделении объединяют работников, имеющих сходные специальности (наука, конструкторское бюро и т. п.)

д) дивизиональный – это выделение в составе крупного предприятия юридически самостоятельных подразделений, которые работают либо на конкретный регион, либо конкретных потребителей, либо выпускают определенный тип продукции

е) матричный – подразделения состоят из групп специалистов разного профиля, они работают вместе для выполнения определенной задачи (разработка нового товара, технологии)

ж) проектный – выделение временных подразделений, которые выполняют определенную работу, а затем расформировываются.

В настоящее время чистых структур, основанных на одном принципе очень мало. Как правило, сочетают разные принципы, меняют их в зависимости от ситуации и на основании этого проектируют организационные структуры.

III) Элементы проектирования организации

1) управленческой структуры организации

2) и в целом – организационной структурой фирмы

1) любая организационная структура предполагает наличие управления, т. е. управленческой структуры. Управленческая структура – это упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), которые находятся в определенной связи, подчиняются один другому и выполняют административные функции.

1 элемент – звенья управления различаются по объемам полномочий, масштабам решаемых задач. Звенья группиризуются по уровням управления и образуют определенную иерархию управления (по Веснину).

а) звенья общего управления – дирекция, заместители

б) звенья линейного управления, которые выполняют основную деятельность фирмы

в) звенья функционального управления – руководство функциональных служб (бухгалтерия, безопасность, маркетинг)

2 элемент – линейные и функциональные руководители:

Линейные менеджеры – руководят основными подразделениями (начальник цеха, участка) – они отвечают за большой объем работ и выполняют несколько функций.

Функциональные менеджеры – руководят вспомогательными, обслуживающими подразделениями, выполняют одну функцию. Это, как правило, руководители – специалисты, они обычно подчиняются линейным менеджерам (транспорт, информационные службы).

3 элемент – взаимодействие между звеньями управления: административное (путем распоряжений от вышестоящих звеньев); неформальное; информационное (обмен сведениями); техническое (участие руководителей звеньев в организационных предприятиях (совещание)).

4 элемент – разделение управленческого труда и специализация. Оно бывает: а) горизонтальное – выделяются функциональные подразделения, связанные друг с другом, но не подчиняющиеся друг другу (только высшему руководителю) – финансы – кадры – снабжение – плановый отдел; б) вертикальное разделение – это руководители или службы, которые занимаются только управленческими функциями.

5 элемент: норма управляемости – предельное число подчиненных, которыми можно эффективно управлять (есть разные подходы). Один из них: а) средняя величина – 4-8 человек (США, Европа); б) 4-5 человек – это количество подчиненных на высших уровнях управления; в) 15-20 человек – при выполнении простых работ (копать землю, конвейер).

В развитых странах норма управления низкая, там предпочитают создавать много отделов, где работает небольшое количество «спецов» (4-8 человек) за исключением Японии – 8-15 человек. Но это увеличивает количество уровней управления и усложняет организационную структуру.

2) в целом для управленческих структур, а в большей степени для организационных структур также характерны следующие элементы проектирования. Они хорошо обозначены и разъяснены в учебниках Мескона, Виханского, Радугина. Элементы:

- разделение труда и специализация;

- департментизация и кооперация;

- связи между подразделениями (коммуникации);

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия предприятия и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Частично некоторые элементы уже рассмотрены в 1 части данного вопроса.

По поводу специализации есть две крайние точки зрения: а) нужна сверхспециализация (США – над этим смеется Задорнов: левую ноздрю лечит один специалист, а правую – уже другой); б) широкая специализация – один человек исполняет большой спектр функций (работ). Истина, скорее, посередине. Но специализация, безусловно, нужна.

Департментизация – процесс объединения, сгруппирования в одном месте схожих работ, технологий и сотрудников. Это двоякий процесс: с одной стороны – хорошо, так как можно четко организовать труд, разделив по функциям, добиться специализации подразделений; но с другой стороны – это имеет отрицательное последствие. Излишняя департментизация ведет к увеличению количества подразделений, управленческих звеньев, порождает бюрократизацию управления, затягивает процесс принятия решений, порождает конфликты, поэтому решили создавать матричные структуры, проектно-целевые (автономные) подразделения (об этом во второй лекции).

Связи (коммуникации) – отношение (координация деятельности) между руководителями, подразделениями.

Они бывают: вертикальные – иерархические связи, это административные распоряжения (они, как правило, не обсуждаются); горизонтальные – связи между равными, неподчиненными друг другу отделами, они часто носят неформальный характер, основаны на доверии, довольно крепкие; линейные связи – прямое руководство менеджера путем приказов; функциональные – штабные, совещательные, консультационные, идут «снизу вверх» (советы).

Распределения прав и ответственности – имеются два метода: а) единство подчинения – работник должен получать распоряжения только от одного руководителя. Это позволяет четко выделить права и обязанности каждого и знать, кто отвечает за конкретный результат. Эта система в функциональных организациях не работает, так как ограничивает функциональные права специалиста, он вынужден делать так, как требует руководитель (даже если он ошибается); б) двойное или множественное подчинение – присуще фирмам с широким функциональным разделением труда, когда руководитель функциональной службы имеет право в рамках своей компетенции отдавать распоряжения работнику не своего подразделения, а у этого работника есть свой руководитель. Часто возникает проблема приоритетности распоряжений и ответственности за результат.

Централизация и децентрализация – постоянно приходится делать выбор, что зависит от конкретной ситуации внутри фирмы и вне ее. Централизация – это сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация – это передача полномочий на нижнем уровне управления. В зависимости от выбора того или иного выбирают и тип организационно-управленческой структуры предприятия (бюрократическая или органическая). При децентрализации – повышается активность, гибкость, скорость принятия решений, творчество, инновативность, но возможны серьезные ошибки нижестоящих менеджеров, также ослабляется контроль. При централизации – все наоборот, легче контролировать и координировать деятельность.

Остальное и дополнительное учить по Виханскому, Радугину, Мескону.

Тема