Постановка целей в организации

I. Типология и методы установления целей.

II. Функции целей и требования к ним.

III. Оперативная постановка целей.

IV. Управление по целям.

I. Цель – это идеальное, осознанное состояние дела, организации, которых желает достичь менеджмент предприятия. Цель определяет смысл существования организации и объединяет ее ресурсы, концентрирует усилия.

В.Р. Веснин, Мескон, Кабушкин классифицируют цели следующим образом.

1) Степень важности целей:

а) стратегические цели – ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, меняющих облик бизнеса;

б) тактические – отражают отдельные этапы стратегических целей;

в) операционные – отражают текущие задачи.

2) Временной период достижения целей:

а) долгосрочные – дольше пяти лет;

б) среднесрочные – от одного года до пяти лет;

в) краткосрочные – до одного года.

3) Особенности взаимодействия целей:

а) индифферентные – не связанные друг с другом;

б) конкурирующие – пересекающиеся цели подразделений;

в) комплиментарные – дополняющие друг друга;

г) идентичные – цели разных подразделений, совпадающие между собой.

4) Содержание целей:

- технологические;

- экономические (повышение рентабельности);

- административные;

- производственные;

- социальные (пакет социальных гарантий).

5) Уровень целей:

а) Миссия – глобальная, философская цель; которая обосновывает деятельность предприятия; в краткой форме называет вид бизнеса (товар, идея), рынок, потребителей продукции, технологическую систему (кто работает); отражает культуру, ценности предприятия.

На основе миссии формируют остальные, конкретные цели, вырабатывают стратегии, распределяют ресурсы, организуют текущую деятельность руководителей.

б) Общие цели – отражают самые важные виды, точнее, направления деятельности предприятия. Их не много – 5-8 целей в области финансов, кадров, конкурентоспособности, производства и т.д.

в) Специфические цели – цели отдельных подразделений фирмы, которые должны уточнить, конкретизировать общие цели.

Таковы виды целей. А методы их установления могут быть такими:

1) Централизованное установление целей – сверху вниз на низовые уровни менеджмента. Эти цели навязывают, причем слабо учитывают мнение исполнителей (подразделений). Возможно сопротивление таким целям.

2) Децентрализованное целеполагание - обычно, сначала высший менеджмент предлагает низовым уровням проекты целей и предлагает их уточнить, конкретизировать и даже исправить. Только после этого цели формулируют, учитывая мнения низовых звеньев руководства. Как правило, в современных фирмах западного образца процесс целеполагания таков: топ-менеджеры проект целей передают руководителям подразделений, они привлекают консультантов (представителей разных служб) и конкретизируют цели. Затем на совещательном уровне, в ходе совместного диалога с высшим руководством цели окончательно формулируются.

На базе целей формируют задачи – они более конкретны, чем цели. Они содержат разные характеристики: количественные, пространственные, временные; обязательно содержат ограничения, т.е. то, что делать нельзя.

II. Процесс целеполагания может быть эффективным, если соблюдаются соответствующие принципы постановки целей и требования к ним.

1) Принципы: а) цели должны быть основаны на реально существующих потребностях общества в чем-либо; б) цели должны учитывать особенности производственного и технологического процесса, готовности персонала; в) интересы субъектов деятельности и бизнес-отношений (государство, фирма, партнеры…) должны совпадать; г) необходимо учитывать масштаб деятельности.

2) Помимо учета принципов целеполагания необходимо четко представлять функции целей: а) цели отражают концепцию стратегического развития предприятия; б)цели позволяют уменьшить неопределенность развития организации; в) цели помогают сконцентрировать, объединить усилия руководителей и подчиненных; г) цели составляют основу структуры организации.

3) Требования к целям:

а) Цель должна быть краткой, емкой, лаконичной (1-3 предложения) – в ней не должно быть описания путей достижения цели;

б) желательно, чтобы цель была измеримой, т.е. указывала на конкретные цифры, даты, нормы;

в) желательно, чтобы цель имела тенденцию к сравниваемости показателей (прогнозируемое и то, что уже было);

г) цель должна быть реальной для данных условий, соответствовать ресурсам предприятия. Хотя существуют разные подходы к этому требованию: 1) руководители сознательно сильно завышают цели, чтобы «выжать» максимум из людей. Это приводит в итоге к усталости, истощенности и неверию людей в способности своих руководителей (СССР, Россия, Азиатские страны, Латинская Америка); 2) цели ставят точно в соответствии с ресурсами, возможностями (Германия, Англия, Австрия); 3) цели чуть-чуть завышают, чтобы стимулировать людей работать активнее (США, Япония, Франция);

д) цели должны быть дифференцированы по конкретным группам персонала, учитывать профессиональный уровень, опыт, физиологические особенности и т.п.;

е) цель нуждается в гибкости, корректировке, изменении;

ж) цель должна быть контролируемой;

з) цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, должны обладать эффектом синергии (согласованность целей и действий приносит дополнительный успех – 2+2=5).

III. Существуют несколько методов постановки целей. Выделим два из них: 1) оперативная постановка целей (ОПЦ) и 2) управление по целям.

ОПЦ – постановка целей, задач в процессе работы, на каждый производственный цикл (день, неделя). Это «оперативка», «пятиминутка». Производится на совещательном уровне. Менеджер собирает подчиненных и ставит перед ними цели, задачи. Технология простая:

1) менеджер перед постановкой целей делает краткий анализ проделанной на кануне работы и действий каждого из сотрудников своего коллектива. Он делает замечания, критикует, хвалит подчиненных. Очень важно: говорит только менеджер (кратко и четко), остальные обязаны молчать, никаких оправданий и пререканий! Этот этап менеджера <иначе будет бардак>.

2) менеджер ставит поочередно каждому цели и задачи. Это этап работников. Каждый может вносить замечания, предложения. Можно специально разрешить шутки, смех, чтобы снять напряжение после первого этапа («разбор полетов») и создать положительный настрой на работу. Не нужно применять «жесткую накачку» персонала – это злит людей, особенно профессионально подготовленных, снижает их мотивацию.

3) менеджер с учетом мнения подчиненных окончательно формирует цели для каждого и отправляет работников на работу.

4) менеджер <если есть необходимость> оставляет для разговора один на один тех работников, которые что-либо не поняли или их задание очень ответственное, сложное.

5) этап контроля.

В целом ОПЦ предполагает умение менеджера вести диалог, использовать различные стили общения, умение вызвать у подчиненных доверие к себе.

IV. Управление по целям (УПЦ) – это один из методов постановки целей и одновременно это метод (технология) управления. Он предполагает задействование неформальных возможностей, связей, опору на активность персонала. УПЦ (Радугин, Веснин) используют, чтобы сделать управление более открытым, гибким, мягким, вовлечь сотрудников в данный процесс.

В общеорганизационном плане УПЦ проводится на совещательном уровне и состоит из следующих этапов:

1) проводится общее собрание руководителей и сотрудников предприятия. Руководители выступают перед подчиненными и разъясняют политику фирмы: стратегию, бюджеты, планы, цели. А затем предлагают подумать и внести свои предложения. Думать нужно не на собрании, а за его пределами. Определяют срок внесения своих предложений (допустим – две недели).

2) на втором этапе идет процесс работы персонала и руководства над предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные встречаются индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения.

3) проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников передаются высшему руководству и формализуются (оформляются).

4) этап контроля – проводят общее собрание, на котором руководители отчитываются о проделанной работе перед собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные вопросы и критические замечания <наши руководители (современные) боятся или просто не желают, считая ниже своего достоинства отчитываться перед подчиненными>.

Если рассмотреть УПЦ в менее глобальном плане, в отношении к конкретным руководителям или сотрудникам, то следует выделить такие элементы УПЦ.

1. Анализ возможностей работника (руководителя) и результатов его деятельности.

2. Определение желаемого результата и его сопоставление с планами, целями, задачами предприятия, подразделения.

3. Определение дополнительных действий.

4. Разработка декларации – она включает в себя:

- систему индивидуальных и коллективных целей работников подразделения;

- перечень ответственных лиц (за конкретное дело);

- обязанности работников в процессе реализации конкретных целей.

Когда создают декларацию, менеджер плотно общается, консультируется с подчиненными, учитывает их предложения, согласует деятельность сотрудников между собой.

5. Для каждой цели разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе работы встречается через определенные периоды с работниками, оценивает деятельность, корректирует планы. Поэтому декларация удобна тем, что улучшает общение менеджера и работников, повышает их заинтересованность, работники точно знают, что от них требует руководитель и фирма.

Тема