Особливості французської системи менеджменту

Франція — один із центрів розвитку культури, мис­тецтва, промисловості в Західній Європі. Високорозви-нутими є її атомна промисловість (виробляє 75% елект­роенергії), автомобілебудівна («Пежо», «Рено»), елект­роніка, інформатика, виробництво одягу, косметики, ліків, вина, сирів. Франція посідає перше місце в Євро­пі з виробництва продуктів харчування. Все це є наслідком економічної політики держави, ефективного управ­ління суб'єктами французької економіки.

У Франції були сформовані й підтвердили свою ефек­тивність різноманітні управлінські концепції.

Концепція підприємства. Автори концепцій — еко­номісти Д. Ру та Д. Сульє вважають, що підприємства, незалежно від форм власності, організаційних форм та видів діяльності, відіграють подібну роль в економічно­му житті та мають деякі спільні риси:

— усі підприємства об'єднують людей і залучають ресурси (матеріальні, нематеріальні, фінансові) з метою здійснення виробничої діяльності (виробничою діяльніс­тю вважається і діяльність з надання послуг), забезпе­чення потреб споживачів з вигодою для себе;

— усі підприємства створюють нову вартість, тобто збільшують вартість освоєних ресурсів. Це можливо за рахунок основної діяльності (матеріально-технічне забез­печення процесу виробництва, операції виробництва, збе­рігання і транспортування готової продукції, маркетинг і комерціалізація, гарантійне післяпродажне обслугову­вання) та операцій підготовки (інформаційне забезпечен­ня, комунікації, інфраструктура, наукові розробки то­що), які забезпечують використання ресурсів у процесі основної діяльності, сприяють розвиткові підприємства та пристосуванню до змін кон'юнктури.

Управління, на думку французьких економістів, по­чинається з виконання елементарних завдань і завершу­ється визначенням основних напрямів розвитку фірми.

Загалом будь-який управлінський процес є послідов­ністю певних взаємопов'язаних етапів. Схематично цей процес ілюструє рис. 4.6.

Між етапами процесу управління існує прямий лі­нійний і зворотний зв'язок. На першому етапі визнача­ють завдання (цілі) — те, чого прагне досягнути органі­зація. Вони здебільшого різноманітні, суттєво відрізня­ються такими складовими:

— джерелом виникнення (спонтанні, виникають під впливом оточення, нав'язані керівництвом, є результа­том компромісу тощо);

— масштабом (можуть стосуватися всієї організації, окремої її підсистеми);

— терміном виконання (короткотермінові, середньо-термінові, стратегічні);

— формою вираження (загальні, конкретизовані).

Рис. 4.6. Схематична модель процесу управління (концепція Д. Ру і Д. Сульє)

На етапі збору та оброблення інформації важливою вимогою є її повнота, всебічність, відображення внутріш­нього (про стан справ на підприємстві) та зовнішнього (про ситуацію на ринку) середовищ. На підставі зібраної інформації розробляють шляхи виконання поставлених завдань (досягнення установлених цілей). Якщо пробле­ма нова, неординарна, а інформації недостатньо, то прий­няте рішення буде результатом евристичного пошуку. В іншому разі застосовують традиційні методи (кількіс­ні, аналітичні тощо). На етапі реалізації прийнятого рі­шення зважають на ризик виникнення різноманітних проблем та ускладнень, подолання яких потребуватиме додаткових зусиль. Не менш важливим є і те, що вико­навцями рішень є працівники, які можуть бути не згід­ні з рішенням, не розуміти, як його необхідно викона­ти, відкрито чи приховано протидіяти його виконанню, не докладати достатніх зусиль через неналежну мотива­цію, бути не здатними реалізовувати рішення через не­достатній рівень кваліфікації тощо.

Етап оцінювання полягає у зіставленні завдань (ці­лей), результатів виконання та аналізі розбіжностей і невдач. Фактично йдеться про реалізацію функції конт­ролювання.

За рівнем значущості управлінські операції поділя­ють на планування, пілотаж (чисте управління) та регу­лювання. Процеси планування здійснюють, як правило, на вищому рівні управління, пілотаж — на середньому та нижчому, регулювання — на нижчому, оскільки во­но передбачає безпосереднє усунення недоліків у проце­сі виробничо-господарської діяльності.

Спільним для всіх процесів управління є обов'язкова наявність п'яти етапів, але відносна вага етапів є різною (рис. 4.7) на кожному з рівнів процесу управління.

Як видно з рис. 4.7, лише етап прийняття рішення охоплює всі рівні процесу управління. При цьому на кож­ному рівні можуть прийматись різні рішення.

Рис. 4.7. Взаємозв'язок між рівнями й етапами управлінського процесу

Традиційно французький менеджмент виокремлює запрограмовані і незапрограмовані (структуровані, неструк-туровані) варіанти рішень (конкретні їх приклади пода­но на рис. 4.8).

Усі етапи й рівні управління покликані забезпечити реалізацію функцій управління. У французькому мене­джменті виділяють основні та додаткові функції за прин­ципом їх обов'язковості у діяльності підприємств. Основ­ні функції реалізовуються на всіх підприємствах. При цьому їхня значущість залежить від специфіки органі­зації.

Рис. 4.8. Варіанти управлінських рішень на різних рівнях управлінського процесу

Класифікація основних функцій французького мене­джменту є різноманітною. Наприклад, Дж. Обер-Кріє пропонує таку класифікацію:

1. Адміністративна функція. За своїм змістом спря­мована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов'язків працівників, здійснення загального керів­ництва тощо.

2. Комерційна функція. Забезпечує здійснення таких управлінських операцій:

— вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;

— постачання (закупівля сировини, матеріалів, об­ладнання, енергії, палива та ін.);

— збут та просування товару.

Уся діяльність підприємства спрямована на задово­лення потреб споживачів із вигодою для підприємства. При цьому підприємству необхідно володіти інформацією про смаки клієнтів, їхні уподобання, конкурентів. Цю

інформацію доцільно використовувати до того моменту, поки її вартість не перевищує вигод.

Інформація виступає також інструментом зниження ризику, непевності. Виділяють такі види ризику для під­приємства: технічний, соціально-психологічний, фінан­совий та інноваційний. Для отримання необхідної ін­формації вдаються до методів кількісних і якісних дослі­джень. Після вивчення потреб споживачів залучають необхідні ресурси для виробництва продукції, призна­ченої для реалізації. При цьому комерційна політика підприємства базується на таких елементах: продукція, ціни, канали розподілу та просування (реклама).

3. Технічна функція. Передбачає організацію технічної підготовки виробництва, тобто формування технічної під­системи перетворення вхідних речовин у вихідні (конс­трукторські й технологічні розробки, модернізація облад­нання та оснащення тощо).

4. Фінансова функція. Покликана виконувати такі завдання:

— забезпечувати стабільне фінансування виробницт­ва, тобто здійснювати ефективне управління грошовими засобами;

— фінансувати інвестиції та економічне зростання;

— забезпечувати підприємство фінансами за найви-гіднішими цінами.

Фінанси відіграють важливу роль у діяльності підпри­ємств різних розмірів та видів діяльності. Для дрібних і середніх підприємств найважливіші фінансові пробле­ми пов'язані із господарським циклом, тобто із забезпе­ченням фінансування поточних операцій (особливо ак­туальною ця проблема є для торговельних підприємств). Перед великими підприємствами постають проблеми фі­нансування капіталовкладень, розвитку.

Значно конкретизованішою є класифікація за Д. Ру і Д. Сульє, які виділяють такі основні функції менедж­менту, як управління, кадри, маркетинг, виробництво, об­лік і фінанси. (Класифікація Дж. Обер-Кріє є більш за­гальною та охоплює класифікацію Д. Ру і Д. Сульє).

«Батько менеджменту» А. Файоль виділяє такі основ­ні функції менеджменту:

1. Передбачення. Ототожнюється з функцією плануван­ня та реалізується через певні послідовні етапи (рис. 4.9).

2. Організування. Передбачає створення відповідної організаційної структури управління підприємством, яка враховує види діяльності, форму власності, масштаби виробництва та складність галузі діяльності органі­зації. Схематично структура управління відображається за допомогою органіграм. Здебільшого у французькому менеджменті виділяють такі типи організаційних струк­тур управління:

— функціональна;

— поліструктурна (те ж саме, що конгломератна);

— гнучка (те ж саме, що матрична);

— інноваційна (проектна, програмно-цільова). Основні типи організаційних структур формуються

за виокремленням підрозділів:

1) без спеціалізації за принципами чисельності;

2) за виконуваними функціями, тобто за спеціалі­зацією;

3) за видами продукції.

Рис. 4.9. Етапи планування (передбачення)

При цьому вагома роль відводиться принципам центра­лізації чи децентралізації управління. Під час розроблен­ня і вдосконалення діючих організаційних структур управ­ління насамперед беруть до уваги такі аспекти:

— визначення цілей та ролі підрозділів;

— розподіл відповідальності;

— установлення взаємозв'язків.

3. Керівництво. Полягає у застосуванні владного та лідерського впливу з метою спрямування зусиль підлег­лих на досягнення установлених цілей і виконання ви­значених завдань.

4. Координування. Здійснюється на засадах установ­лених повноважень та взаємозв'язків на різних ланках і рівнях управління.

5. Контролювання. Є необхідною складовою усіх про­цесів, що відбуваються в організації. Його основне зав­дання — оцінка наявної інформації про виконання пла­нів, її аналіз, визначення відхилень та причин такого стану речей. При цьому доцільний контроль зобов'язань (щодо зовнішнього середовища: споживачів, клієнтів, кредиторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутріш­ньої діяльності: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи тощо). Дієвим інструментом конт­ролю французькі економісти вважають бюджет, який може формуватись як у грошовій, так і не в грошовій формах. Основним завданням бюджету є прогнозування певних видатків (усіх видів ресурсів чи окремих із них) та визначення джерел їх покриття. Бюджет створює мож­ливості визначити напрямки економії обмежених ре­сурсів організації та проконтролювати наскільки цільовим є їх використання. У системі французького мене­джменту навіть з'явився новий напрямок — бюджетне управління, що підтверджує важливість розроблення та використання цього методу менеджменту. За змістом конт­роль поділяють на контроль витрат, виробництва, збу­ту, грошових коштів, збитків. Будь-який контроль ба­зується на порівнянні з розробленими нормативами, стан­дартами, плановими показниками, що надалі є основою регулювання.