Особливості фінської системи менеджменту

Фінська школа менеджменту — одна з наймолодших у світі. Вона є важливим фактором економічних успіхів країни. Найвідоміпіими авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Санталайнена, Еєро Воутілайнена, Пертті Порреніє, Йоуко X. Ніссена та ін. Вони сформу­вали концепцію менеджменту, яка спрямовує управлін­ців на результативність. Управління за результатами ево­люційно змінило систему управління за цілями. Фінсь­кі спеціалісти розглядають управління як взаємодію між керівниками та підлеглими, гармонійне поєднання всіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення ці­лей організації.

Управління за результатами — сукупна система управління, мис­лення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, визначені та узгоджені всіма працівниками організації.

Така система забезпечує ефективне використання твор­чих здібностей, умінь, потенціалу працівників, їх квалі­фікації. Вона стимулює трудову діяльність, сприяє до­сягненню конкретних результатів. Праця в такій систе­мі не є примусовою, її зміст та результати визначаються в процесі управління персоналом організації.

Особливості керуючої системи у фінському менедж­менті. Донедавна у Фінляндії вважалося, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внес­ку підлеглих працівників. Такого керівника характери­зували:

— постійний вплив на підлеглих і колег;

— використання традиційних принципів управління;

— намагання використовувати авторитарний стиль;

— застосування ринкових технологій навіть у нестан­дартних ситуаціях;

— привласнення чужих ідей;

— постійна турбота про власну кар'єру;

— вузька спеціалізація;

— несприйняття критики;

— уникнення прямих контактів з підлеглими;

— уникнення ризику тощо.

Поява нового типу керівника, націленого на резуль­тати, характеризується активною спрямованістю управ­лінців на досягнення ефективності. Такому менеджеро­ві властиві:

— врахування в управлінській діяльності факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ;

— формування продуманих принципів управління;

— делегування значної частини повноважень і відпо­відальності підлеглим;

— застосування ситуаційного підходу;

— врахування обставин, що впливають на органі­зацію;

— створення підлеглим можливостей для самореалі-зації;

— заохочення підлеглих до сприйняття високих цілей;

— ефективне використання робочого часу;

— намагання постійно отримувати різносторонні знан­ня, навички, вміння;

— готовність до ризику та відповідальності тощо;

— демократизація стилю керівництва.

Фінська школа підготовки та перепідготовки мене­джерів за останні два десятиліття досягнула міжнарод­ного рівня. При цьому успішну діяльність керівника за­безпечують:

— вміння досягати мети;

— висока працездатність і дисциплінованість;

— здатність відповідати за свою роботу;

— уміння приймати ризиковані рішення;

— готовність до змін та розвитку;

— використання демократичного стилю управління, який базується на співпраці й турботі про працівників;

— вміння швидко приймати рішення і стратегічно мислити;

— здатність впроваджувати внутрішні та зовніш­ні зміни, управляти ними і ефективно використовува­ти їх;

— налагодження системи соціального захисту;

— постійне самовдосконалення, хороша фізична та психологічна підготовка;

— уміння правильно розподіляти і використовува­ти час;

— здатність до мотивування себе та підлеглих тощо.

Особливості керованої системи у фінському менедж­менті. Функціонування керованої системи організації грунтується на усвідомленні того, що в умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал є найцін­нішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення:

— кожна людина прагне досягнути успіху в роботі;

— працівники у своїй основі є доброзичливими та володіють різноманітними здібностями;

— більшість працівників прагне до відповідальної ро­боти;

— працівники краще виконують ту роботу, яка їм подобається і є цікавою;

— працівники постійно прагнуть розвиватись і само­вдосконалюватись;

— у кожного працівника є невикористаний потенці­ал і творчі здібності.

З метою максимального використання творчих здіб­ностей працівників менеджери лише окреслюють їм рі­вень результативності, якого необхідно досягнути, піс­ля чого підлеглі самостійно обирають шляхи та засоби виконання завдань і досягнення цілей.

Процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та пла­нування графіків роботи. Стратегічне планування поля­гає у визнанні ідеї результативного підходу в діяльності організації, аналізі сильних і слабких внутріорганіза-ційних сторін та зовнішніх умов. При цьому розробля­ють прогноз на 10—15 років, визначають цілі на 3—5 років, формуючи на цих засадах стратегію управлінсь­кої діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспро­можності). Річне планування зосереджене на основних аспектах ресурсного забезпечення, інвестиціях, надхо­дженнях, витратах. На рівні індивіда планується вико­ристання часу для довготривалих, систематичних та од­норазових робіт.

Усі види планування спрямовані на визначення клю­чових результатів, які поділяють на такі групи:

— результати комерційної діяльності (доходи і обо­рот підприємства, покриття видатків, рентабельність,

інвестиції, змінні та постійні витрати тощо);

— результати функціональної діяльності (кількість і якість виробленої продукції (наданих послуг), ефектив­ність використання енергії та сировини, рівень викорис­тання виробничих потужностей та ін.);

— результати підтримки (внутрішні: атмосфера в ор­ганізації, використання робочого часу і засобів комуні­кації, ототожнення працівників з організацією; зовнішні: характеристика підприємства, номенклатура й асортимент продукції (робіт, послуг), відносини зі споживачами, ор­ганами державної влади, конкурентами, постачальни­ками тощо).

Процес планування налагоджено так, що навесні пе­редбачають результати, яких необхідно досягнути в май­бутньому році, а восени розробляють заходи щодо їх до­сягнення.

Організування полягає у спрямованості справ і діяль­ності людей на досягнення ключових результатів. При цьому керівники повинні забезпечити оптимальний рі­вень делегування повноважень та відповідальності. Сис­тема управління за результатами, передбачаючи задово­лення потреб соціальних, у причетності, самовиражен­ня, поваги, успіху та інших, фактично вирішує проблему мотивування.

Значну увагу у фінському менеджменті зосереджу­ють на контролюванні кінцевих та проміжних результа­тів, рівні виконання передбачених планами заходів. За такої системи управління двічі на рік проводять бесіди, дискусії щодо оцінки досягнутих результатів на всіх рів­нях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі визначають, наскільки обґрунтовано були доведені ключові показники, чи сприяють вони досяг­ненню цілей, а відтак оцінюють відповідність завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), пере­віряють досягнуті результати. На засадах формування в колективі спільної думки про досягнуті результати роз­глядають причини, що завадили досягненню ключових показників, вивчають можливості досягнення вищих ре­зультатів у майбутньому. Це здійснюється в умовах ре­гулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на підставі чого роблять висновки, що безпосередньо впливають на реа­лізацію функції регулювання. Залежно від виявлених недоліків регулювання здійснюють негайно, після деяких з'ясувань чи наступного року.

У системі управління за результатами найпоширені­шими є такі методи менеджменту:

— стратегічний та річний план;

— план використання робочого часу;

— план кар'єри;

— план ключових результатів і цілей окремих пра­цівників та ін.

Щодо керівництва, то система управління за результа­тами потребує, щоб керівник був демократичним, гнуч­ким, здатним до співпраці, приділяв особливу увагу ре­зультату, довіряв працівникам, делегував їм значну час­тину повноважень, створював можливості для досягнення успіху та просування за службовою ієрархією. Робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтуються на наказах, полягає у впливі на поведінку та дії підлеглих через їх мотивацію. Важли­вими при цьому є такі джерела впливу, як особиста здат­ність до управління, авторитет, що ґрунтуються на про­фесіоналізмі та готовності до співпраці, а значення фор­мального статусу зменшується.

Отже, фінський менеджмент, базуючись на концеп­ції управління за результатами, значну увагу концент­рує на визначенні ключових результатів; відповідній ор­ганізації роботи з високим рівнем делегування повнова­жень та відповідальності; мотиваційних механізмах, закладених у самій системі; контролюванні поточних і кінцевих, планових та випадкових результатів; серйоз­ному ставленні до регулювання. У системі управління за результатами персонал є пріоритетним ресурсом, який володіє значним потенціалом, здібностями, прагненням до самореалізації та здатний самостійно формувати за­соби для досягнення ключових показників. У цій систе­мі також виділено новий тип орієнтованого на результа­тивність керівника.