Особливості німецької системи менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємст­вах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип «Робити лише те, що наказано»; працівники не мали жодних прав, а лише обов'язки. З поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових під­приємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Все це сприяло зростанню чисельності робочої сили на під­приємствах, посиленню розподілу та спеціалізації пра­ці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпе­чення ефективної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти, здат­ні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхи­лення неправомірних та неефективних дій. Передусім во­на зобов'язувала керівників уникати таких помилок:

— відмовлятися від особистої відповідальності;

— перешкоджати підвищенню кваліфікації та роз­витку талантів підлеглих;

— здійснювати тиск на підлеглих;

— ставати на неправильні позиції;

— забувати про важливість прибутку;

— керувати всіма підлеглими однаково;

— зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

— бути начальником, а не товаришем;

— не дотримуватись загальних правил;

— вичитувати співробітників;

— допускати неувагу;

— високо оцінювати роботу тільки кращих праців­ників;

— маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії управлінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась мо­дель управління — «модель Гарцбурга». її запроваджен­ня на підприємствах Німеччини дало високі результати. Згідно з цією моделлю головним завданням у плану­ванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покла­дали на керівників підприємств або консультаційні ра­ди. Особливу роль відводилося в «моделі Гарцбурга» орга­нізуванню, під час якого формувались високі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен праців­ник повинен діяти самостійно в межах своїх повнова­жень, які відповідають посадовим обов'язкам та функ­ціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на керівника) та делегу­вання повноважень іншій особі, яка не має права вико­нувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування може зумовлюватись невпевненіс­тю працівника у своїх силах, боязню брати відповідаль­ність за виконання складного завдання, приймати рі­шення, бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника. Обернене делегування легалі­зоване авторитарним стилем керівництва, за якого під­леглий зобов'язаний узгоджувати всі свої дії та рішення з керівником. «Модель Гарцбурга» базується на принци­пі делегування відповідальності кожній посаді, що вияв­ляє здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому застосування пра­цівником оберненого делегування розцінюється як не­компетентність та невідповідність займаній посаді. Про­те працівники зобов'язані консультувати свого керівни­ка при виникненні певних обставин:

— за необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

— якщо керівник поінформований про наявність спе­ціальних знань і досвіду за проблемою, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяль­ності, а й на питання, що стосуються управління. Як­що за авторитарного стилю керівництва консультуван­ня вважалося принизливим, оскільки формально підри­вало авторитет управлінця, який «усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад», то за демократичного, ліберального стилів, на яких базується «модель Гарцбур­га», механізм консультування розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернатив­них пропозицій, аналіз різноспрямованих аргументів, об­мін думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці.

Однак механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника покладено рівноцінну від­повідальність за прийняте рішення; якщо він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією, якщо його думка не залежить від ставлення до змісту інфор­мації керівника, який має бути зацікавленим в отри­манні об'єктивних професійних порад. Справжнє консуль­тування повинно базуватись на внутрішній переконанос­ті його учасників у доцільності цього процесу.

«Модель Гарцбурга» передбачає формування і реа­лізацію в організаціях механізму колегіального співро­бітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов'язані між собою завданнями та повноваження­ми, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег та зацікавлених працівників підприємства про всі зав­дання, що виконуються на його ділянці роботи. Така модель базується в основному на горизонтальній інфор­мації.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

1. Можливість самореалізації та забезпечення само­стійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт.

2. Оцінювання індивідуального внеску кожного праців­ника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування, отримання фінансової винагороди).

3. Свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень.

4. Можливості творчого розвитку.

5. Застосування консультаційного механізму, завдя­ки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та самоповагу.

6. Застосування колегіального співробітництва, що задовольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взає­модопомозі та причетності тощо.

За основу контролювання більшість німецьких під­приємств взяла систему критеріїв трудової ефективнос­ті, до яких належать:

— здатність до адаптацій та освоєння нового;

— кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

— ритмічність, своєчасність і темп роботи;

— дотримання установлених норм, стандартів, інструк­цій, правил;

— оволодіння управлінськими навиками;

— дисциплінованість та наполегливість;

— рівень підготовки до самостійної роботи;

— кваліфікація та професійна придатність;

— ініціативність, активність та енергійність;

— схильність до контактів;

— дотримання порядку на робочому місці;

— володіння іноземними мовами;

— відповідальність;

— вміння вести переговори;

— манера поведінки з підлеглими, колегами, керів­никами, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоп­лює такі етапи:

1. Оцінювання й аналіз ситуації, проблем, умов, чин­ників.

2. Порівняння реального та бажаного стану речей, ви­явлення відхилень, недоліків, збоїв.

3. Встановлення стандартів і норм для сфери управ­ління.

4. Урахування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалась, його мотивів поведінки, дій тощо.

За «моделлю Гарцбурга» ієрархічна структура управ­ління організацією не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило, увага акцентується на здійсненні вибіркового неочікуваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контролю­вання є функцією менеджменту, яка не підлягає делегу­ванню. Завдання контролю полягає в оцінюванні дій під­леглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справедливості, відкритості та об'єктивності, а не у ви­явленні помилок. За таких умов контроль допомагає пра­цівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити свої проблеми. Однак багато керівників не виконують своїх контрольних функцій, що спричинено їх боязню сперечатися з підлеглими, виявити свою некомпетент­ність з окремих питань, стати непопулярним серед під­леглих, невпевненістю у собі, невмінням лаконічно ви­словлювати думки й зауваження, відсутністю знань що­до технології контролювання, низькою професійністю, а також завантаженістю різноманітними поточними спра­вами.

Оскільки «модель Гарцбурга» базується на делегу­ванні повноважень і чіткому функціональному розподі­лі, особливе значення в ній відіграють такі методи мене­джменту:

— посадові інструкції та положення — включають ха­рактеристику і найменування посади, сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, на­вичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які по­садова особа повинна виконувати самостійно, тощо;

— регламенти управління — фіксує обов'язки праців­ників (режим роботи, правила проведення службових пе­реговорів, організації інформаційних потоків, забезпе­чення зустрічей, здійснення вибіркового контролю, вра­хування скарг тощо).

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування й можливостей вільного висловлення критичних зауважень. При цьому важли­вими елементами механізму колегіального співробітницт­ва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість попросити та дати пораду, а також самокоор-динація. Горизонтальна інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках ро­біт та забезпечення координації в різних сферах діяль­ності підприємства. Стосується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для вико­нання її безпосередніх функцій.

«Модель Гарцбурга» передбачає застосування керів­никами демократичного або ліберального стилів керів­ництва. Загалом переваги «моделі Гарцбурга» зводяться до таких положень:

— можливість здійснення самостійних дій та манев­рування кожним працівником у межах реалізації прин­ципу делегування повноважень;

— чітка ідентифікація працівника з місією підпри­ємства;

— посилення можливостей застосування трудової мо­білізації;

— встановлення атмосфери співробітництва на всіх рівнях підприємства, що зменшує витрати на забезпе­чення діяльності координації керівників, робітників та інших працівників;

— наявність чітких положень, правил, інструкцій, що забезпечує коректну поведінку працівників;

— «прозорість» діяльності організації;

— можливість контролю за діяльністю кожного пра­цівника;

— чітке усвідомлення працівниками місії та цілей організації, своїх завдань, сфери компетенції і відпові­дальності.

Ця модель ефективна лише в умовах суворої дисциплі­ни, кваліфікації персоналу, виконання структурованих зав­дань, використання сучасної техніки і технології тощо.