Особливості японської системи менеджменту

Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімко­го економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% сві­тової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Япо­нія забезпечує 14% світового валового національного про­дукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві масових напівпровід­никових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспромож­ною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпе­чення грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо.

Розвиток і специфіка японської системи менеджмен­ту зумовлені впливом національних норм, традицій, домінуючих релігій (синтоїзм та буддизм), особливостями ментальності населення, впливом американської окупа­ції після Другої світової війни, необхідністю відбудови держави у повоєнний період тощо. Японія першою у сві­ті визнала пріоритетність трудових ресурсів. У країні активно розвивається менеджмент з «людським облич­чям», який передбачає активне залучення працівників до діяльності підприємства, прийняття рішень, форму­вання корпоративного духу. У бідній на природні ресур­си країні традиційно культивується принцип «Наше ба­гатство— людські ресурси», що забезпечило створення найоптимальніших умов для ефективного їх викорис­тання. Це дало підставу такій авторитетній організації, як Світовий економічний форум, визнати Японію ліде­ром за рівнем розвитку менеджменту.

Засновниками японської системи управління органі­заціями вважаються Масару Ібука (1908—1997), Курата, Коносуке Мацусіта (1894—1989), Акіо Моріта (1921 р.н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р.н.), Юкіті Фукудзава (1835—1905), Ятаро Івасакі (1834—1885), Каору Ісікава (1915—1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує най­ефективніші управлінські концепції, методи, механіз­ми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до національних особливостей, водночас зберігаючи та зміцнюючи власні цінності, сприяючи формуванню особ­ливого стилю мислення, властивого лише японським ме­неджерам. На цій основі сформувалась японська теорія та практика управління, яка охоплює пов'язані між со­бою соціально-економічний та соціально-психологічний аспекти. Тому всі категорії японського менеджменту про­низані етнопсихологічною специфікою.

Керуюча та керована системи організації. У японсь­кому менеджменті керуюча та керована системи тісно вза­ємопов'язані, тому їх поділ є умовним. Відповідно до японської корпоративної філософії керівники та інші пра­цівники є рівноправними членами підприємства, стосун­ки між якими будуються, як у сім'ї. Керівники інститу-ційного (найвищого) рівня, як правило, не мають окре­мих приміщень. Місця їх роботи розміщені у виробничих цехах за скляними перегородками. Це дає змогу опера­тивно розв'язувати проблеми, постійно контролювати си­туацію. Керівникам не передбачено жодних привілеїв: во­ни, як і робітники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насамперед їм знижують заробітну плату тощо.

Кандидатів до управлінського складу добирають з пра­цівників компанії, організовуючи їх навчання без відри­ву від виробництва. На процес службового росту суттєво впливає рівень освіти працівників. Посади у вищій адмі­ністрації корпорацій можуть посідати особи лише з ви­щою стаціонарною освітою, які досягнули певного віку (як правило, понад 50 років), у процесі горизонтальної та вертикальної ротації на підприємстві оволоділи 5—6 спе­ціальностями. При цьому працівники з вищою освітою віком до ЗО років можуть претендувати на посади завіду­вачів підсекціями, у віці 40 років — обіймати посади за­відувачів секторів, у 50 років — посади завідувачів відді­лів, а далі — й посади директорів. Працівники без вищої освіти можуть претендувати на посади лише нижчої чи середньої управлінських ланок. Вікові особливості керів­ного складу японських підприємств показано на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Розподіл керівників японських підприємств за віковими групами

Основними рисами японських керівників є вміння здійснювати координацію та контроль, орієнтація на гру­пу. Вказівки японських менеджерів трактуються як «культура відмови від чітких і категоричних висловлю­вань». Це забезпечує формування у працівників «самостійної відповідальності», відповідно до якої вони не є «сліпими» виконавцями, а самостійно шукають найоп-тимальніше розв'язання проблемних питань. Представ­ники керованої та керуючої систем фактично ототожню­ються з фірмою, часто йдучи на особисті жертви заради її процвітання: рідко відпочивають у вихідні дні, добро­вільно виконують понаднормову роботу, не завжди ви­користовують відпустки тощо. Працівник, який перехо­дить в іншу компанію, втрачає попередній стаж, пільги щодо оплати праці та пенсій, не може надалі набути ста­тусу постійного працівника. А лише статус постійного працівника гарантує чисельні пільги, забезпечує почут­тя стабільності, дає змогу систематично опановувати но­ві навчальні програми, відкриває можливості для про­сування за службовою ієрархією. Працівники з таким статусом отримують у 2—4 рази вищу заробітну плату, ніж тимчасово зайняті працівники.

Кожен процес на японських підприємствах розгляда­ється з функціональної точки зору, а конкретні функції менеджменту реалізовуються за допомогою основних.

Планування. У Японії особливо великого значення на­дають якісному плануванню. Планомірність є свідчен­ням осмисленості діяльності організації, тому до плану­вання в компаніях підходять дуже серйозно.

Довгострокове планування діяльності організації спря­моване на розроблення та відображення її стратегії, окрес­лення окремих змін у напрямах діяльності й формах орга­нізації, які підлягатимуть реалізації протягом наступних 5—10 років. Важливим елементом японського менеджмен­ту є орієнтація на масштабні цілі, досягнення яких потре­бує тривалого часу та відповідної стратегічної системи пла­нування. Японці вважають, що для перемоги у конку­рентній боротьбі обов'язково слід володіти стратегією, яка повинна характеризуватись цілеспрямованістю, системніс­тю, гнучкістю, глибиною. Вдала стратегія має враховува­ти просторові та часові чинники, унікальні можливості компанії, уникати сліпого копіювання стратегій лідерів.

Японські спеціалісти у сфері управління виокремлю­ють два принципи вдалої стратегії:

1) успіх приносить стратегія, яка дає змогу найкра­ще використовувати конкурентні переваги компанії, по-

в'язані з країною базування, галуззю, традиціями тощо;

2) слід уміти не лише ефективно використовувати кон­курентні переваги, а й формувати власні ефективні ме­ханізми.

Стратегічні прорахунки не можуть бути компенсо­вані жодними тактичними засобами. Тому стратегічний план повинен охоплювати сукупність базових рішень, реалізація яких забезпечить досягнення відповідності чи успішне пристосування до змін навколишнього середо­вища, ефективне використання нових шансів на базі аку­муляції та розвитку ресурсів управління. У 70-ті роки в Японії на зміну довгостроковому плануванню прийшло стратегічне. Це було зумовлено стрімким розвитком нау­ково-технічного прогресу, підвищенням рівня невизна­ченості в еволюції багатьох факторів зовнішнього і внутрі­шнього середовища. До того ж стратегічне планування є більш гнучким механізмом. Воно передбачає постійну переоцінку і коригування базових концепцій відповідно до змін середовища функціонування.

Орієнтування на віддалені цілі є стійким принци­пом японського менеджменту. Фірми не задовольняють­ся тимчасовими доходами, вони прагнуть стабільно за­кріпитись на ринку. За твердженням теоретика японсь­кого менеджменту Коносуке Мацусіти, кожна компанія, незалежно від її розміру, повинна мати цілі, які б ви­правдовували її існування. Як правило, цілі японських компаній полягають у забезпеченні постійного довго­строкового зростання, а не в отриманні прибутку за мак­симально короткий термін без забезпечення перспектив роз­витку. Персонал компанії, усвідомлюючи, що він працює не лише за хліб насущний, а й для досягнення чіткої, ви­сокої цілі, підпорядковує їй свої сили і вміння, об'єдную­чись у колектив однодумців, отримує стимул до більш на­пруженої праці.

Кількісні аспекти стратегічних змін є об'єктом серед-ньострокового (від 3 до 5 років) планування. Розроблення цих планів здійснюється колективно на місцях, тобто там, де вони будуть виконуватись. Завданням короткостроко­вого (річного) планування є помісячне фіксування фінан­сових показників, яких слід досягнути протягом року. План не повинен обмежуватись лише визначенням обсягів про­дажів, виробництва, величини прибутку тощо. Він має чітко окреслювати шляхи досягнення цілей компанії.

До процесу планування в японських організаціях ак­тивно залучають усіх працівників підприємства. Плани підлягають корекції, ретельному аналізу причин невід­повідності досягнутих і планових показників. Невико­нання планів може спричинити звільнення керівника, який відповідає за конкретну ділянку роботи.

Місією японських підприємств є забезпечення потреб споживачів з вигодою для себе. Споживачем продукції конкрентного підрозділу є інший підрозділ, а спожива­чем результатів одного працівника — інший працівник. За такого підходу мета менеджера полягає у забезпечен­ні такої системи взаєморозрахунків і взаємозв'язків між ними, яка б спонукала їх брати участь в отриманні при­бутків підприємства, знижуючи собівартість своїх по­слуг чи продукції.

На японських підприємствах активно здійснюють планування соціального розвитку, системи заходів що­до подолання надзвичайних ситуацій тощо. Важливим об'єктом планування є також нововведення.

Найхарактерніша особливість японського менеджмен­ту — свідома участь працівника в діяльності організації. Усвідомивши філософію фірми, працівник особисто здат­ний конкретизувати відповідно до ситуації ціль і вибра­ти відповідні засоби для її досягнення.

Організування. У більшості японських компаній функ­ціонує гнучка організаційна структура управління. Во­на передбачає, що працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов'язану не лише з його безпосередніми обо­в'язками. При цьому зміст роботи постійно змінюється, а від виконавців очікують пропозиції щодо вдосконалення виробничо-господарських процесів. Формалізованих ін­струкцій мало, а існуючі не завжди виконуються. Загаль­ноприйнятим є колективний метод виконання роботи, за якого коло обов'язків працівників не фіксується — робота виконується спільно. Регламентоване лише «яд­ро» функцій працівника, що надає йому свободу у вибо­рі форм і методів їх реалізації. Головне — досягнення загальної кінцевої цілі.

Японські компанії віддають перевагу горизонтальній координації між окремими базовими одиницями, що є передумовою значного інноваційного ефекту й результа­тивності навчання персоналу. Чіткий розподіл адмініст­ративної та операційної діяльності не практикується.

Типова японська фірма організована на трирівневій основі у формі піраміди (рис. 4.5). Японці вважають, що трирівнева структура фірми є наймобільнішою і забез­печує уникнення загрози обюрокрачування.

Рис. 4.5. Рівні управління на японських підприємствах

Керівництво фірми (рада директорів) є вищим рів­нем управління. До неї входять голова ради, президент, віце-президенти, виконавчі директори, директори. На по­сади директорів компаній рідко запрошують осіб зі сто­рони. Як правило, посади цього рівня обіймають праців­ники з постійним статусом, які мають солідний трудо­вий стаж на підприємстві (20—ЗО років). Керівників висувають зі складу «канріся» після того, як працівни­ки набувають досвіду оперативного управління і досяга­ють певного віку (понад 50 років). На рівні "канріся" вирішуються всі практичні завдання. Цей рівень є мос­том між вищим керівництвом і виконавцями, тобто зав­дяки йому керівники управляють підлеглими.

Японський менеджмент значну увагу зосереджує на особливостях групової психології, принципах колекти­візму. На японських підприємствах функціонує велика кількість робочих груп з чисельністю працівників 4—6 і більше. Оптимальною вважається група до 20 осіб, що забезпечує контактність взаємодії її учасників під час виконання трудових операцій.

Кожна група складається зі старших і молодших за статусом осіб. Перші, як правило, старші за віком і ста­жем роботи, досвідченіші, користуються авторитетом, їм підпорядковуються і їх поважають. Така практика простежується на всіх рівнях структури управління. Завдяки цьому формується монолітна статусно-рольова модель поведінки, яка є жорстко детермінованою системою зовніш­ніх факторів, найважливіші серед яких — соціальні регу­лятори поведінки, моральні норми, норми «гірі», «он».

Норми «он» у японській фірмі регулюють стосунки за вертикаллю: старших «он» зобов'язує бути з підлегли­ми люб'язними і уважними, а молодших — стримувати своє незадоволення і частіше виказувати вдячність стар­шим. Норми «гірі» ґрунтуються на віковічних традиці­ях, самурайських нормах поведінки, зобов'язують пова­жати наставників, людей, що навчають життєвої мудрості, шанобливого ставлення, ввічливості тощо.

Донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпо­рядковувався жінці. У жінки-керівника у підпорядкуванні були лише жінки. Однак під впливом процесів інтернаці­оналізації та глобалізації економіки японські норми і тра­диції зазнали певних змін. Жінки отримали певний дос­туп до вищих керівних посад не лише в компаніях, а й у державних органах управління.

Соціальний світ за японськими уявленнями традицій­но поділений на чіткі структури: «семпай» (старші), «ко­хай» (молодші) і «дорьо» (колеги, особи однакового ран­гу). Навіть у межах «дорьо» відмінності у віці, стажі роботи, освіті впливають на стосунки між людьми: од­них сприймають як «семпай», інших — «кохай». «Сем­пай» часто означає — лідер, а «кохай» — підлеглий. От­же, в системі вертикальних стосунків у Японії перепліта­ються дві форми — офіційна і міжособистісна. Бізнес пристосував сімейні стосунки до умов підприємств, що надало йому відчутну конкурентну перевагу. Японські працівники часто ототожнюють підприємство, на якому працюють, зі своїм домом, формуючи стосунки в колек­тиві, як у сім'ї.

На японських підприємствах помітною є тенденція до децентралізації. Значного поширення набувають від­діли, ради і комітети менеджерів різних рівнів для органі­зації тісної взаємодії між різними службами. Поширю­ється практика формування програмно-цільових струк­тур управління.

Мотивування. У Японії сформувалася особлива модель мотивації трудової активності працівників, яка відобра­жає національний характер японців. її основою є гармоні­зація праці та капіталу.

Оскільки у Японії трудові ресурси визнаються пріори­тетними, то на всіх підприємствах діє розгалужена сис-

тема матеріального і нематеріального стимулювання пра­цівників.

Основу матеріального стимулювання становлять та­кі елементи:

— заробітна плата. їй належить головне місце, ос­кільки фірми на неї виділяють у середньому 85% всіх коштів, що витрачаються на трудові ресурси;

— премії. Вони доповнюють місячний заробіток та виплачуються двічі на рік (т. зв. — бонуси) понад тариф­ний заробіток за встановлений робочий час і понаднор­мові доплати; тарифний заробіток складається з тариф­ної ставки і надбавок до неї;

— залежність заробітної плати від терміну служби та віку. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід; при її щорічному підвищенні враховують майстер­ність, посаду, освіту; однак ці чинники не основні, оскіль­ки визначальними є вік і термін роботи на підприємстві;

— оптимальна диференціація заробітної плати. Напри­клад, заробітна плата управлінського персоналу японських компаній перевищує плату нових працівників лише у 7—8 / разів, а в американських компаніях — у 10—70 разів;

— використання розгалуженої системи пільг для пос­тійних працівників: надбавок на утримання сім'ї, опла­ти проїзду до місця роботи, медичного страхування, со­ціального страхування, виплат на соціальні потреби, на­дання путівок на відпочинок, оплати стоянок автомашин, забезпечення харчуванням працівників, видачі премій та цінних подарунків тощо;

— виплата допомог при звільненні у розмірі 70—80 місячних заробітних плат;

— використання натуральних оплат (безкоштовне за­безпечення товарами) тощо.

Розгалуженою є система нематеріального (мораль­ного) стимулювання працівників, яка передбачає:

— просування за службовою ієрархією залежно від терміну роботи, освіти і віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує органі­заційні конфлікти, забезпечує стабільність, ієрархію тощо;

— принцип пожиттєвого найму, який гарантує ста­більне становище працівника у фірмі, відсутність стра­ху втратити роботу і є запорукою розвитку особистості;

— організування розважальних заходів, групових ви­їздів на природу, різноманітних вечорів, сприяння в ор­ганізації сімейних свят — весіль, ювілеїв тощо;

— культивування корпоративного духу шляхом за­лучення працівника до справ фірми, її завдань, місії; для цього кожна фірма має свою форму, девіз, гімн, різ­номанітні ритуали, влаштовує зібрання, конференції;

— надання працівникам роботи відповідно до їх по­тенціалу, створення можливостей для самореалізації, вия­ву здібностей і вподобань тощо.

Кожне підприємство передбачає певні видатки з ме­тою створення у працівників конструктивного настрою, оскільки існує впевненість, що витрачені на працівників кошти і увага до них компенсуються трудовою актив­ністю. Водночас активне стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді, таланови­ті кадри.

Контролювання та регулювання. Головна особли­вість японської системи контролювання полягає в нефор­мальній організації контролю вищих ланок над нижчи­ми, одного працівника над іншим, у визначальній ролі самоконтролю кожного працівника. Оцінка управління здійснюється за досягнутим рівнем гармонії в колективі та колективними результатами. Критеріями оцінки кож­ного працівника є ставлення до праці, акуратність, взає­модія з колегами, націленість на досягнення поставле­них завдань. На японських підприємствах культивуєть­ся принцип «ва» — гармонії у всьому. Відхилення від цих критеріїв є підставою для регулювання.

Розміри винагород і службове просування залежать від так званих трудових таблиць, які щокварталу за­повнюють керівники певних підрозділів на кожного зі своїх підлеглих. У таблиці, яка відображає межі ви­робничого досвіду, зазначається, на якій ділянці робо­ти працював підлеглий. За трибальною шкалою оціню­ють можливість заміни відсутнього працівника, його вміння самостійно працювати. За цією ж шкалою ви­мірюється рівень досвіду працівника, вміння діяти у нестандартній ситуації і змінювати за необхідності по­рядок робіт. Ці таблиці вивішують для загальної оцін­ки результативності працівників та регулювання їхньої роботи.

Основна мета контролю в японських компаніях по­лягає в залученні до розв'язання проблем усіх праців­ників, які мають певне відношення до них, цілеспрямо­ваний пошук ідей для вдосконалень. Стрижнем філосо­фії японського менеджменту є принцип: «Не шукати винних, а виявляти причини помилок і виправляти їх».

Важливою формою управлінського контролю, що ви­користовується на всіх рівнях, є система бухгалтерсько­го обліку, яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз бухгалтерської звітності для перевір'ки відповід­ності доходів, обсягів виробництва, валової виручки пла­новим завданням. У процесі планування встановлюють­ся контрольні цифри, на підставі яких оцінюють та ре­гулюють результати роботи відділів і їх керівників.

Базуючись на стратегії виробництва і надання послуг за системою «якість насамперед», японські працівники важливого значення надають контролюванню та регу­люванню якості. На нижчих ланках ці процеси забезпе­чуються згідно з принципом автономізації, з викорис­танням експрес-табло, завдяки діяльності гуртків якос­ті. Гурток якості покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці та продукції на своєму підпри­ємстві. До його складу входять працівники, що викону­ють різноманітні види робіт, та управлінці. Очолює його, як правило, робітник. Контроль якості в межах компа­нії вимагає від працівників точного виконання функцій у кожному виробничому циклі.

Конкретні функції менеджменту. Конкретні функції у японському менеджменті акцентують увагу на управ­лінні процесами (виробничими, допоміжними, постачаль­ними, збутовими). Управління об'єктами та елементами виробничо-господарської діяльності найчастіше розгля­дається як допоміжний важіль управління. Японські ке­рівники кожну дію розглядають через призму процесу управління, діяльності, виконання завдань.

Основним завданням функцій менеджменту як ви­дів управлінської діяльності є формування методів ме­неджменту. Японські методи менеджменту (табл. 4.1) за характером впливу суттєво відрізняються від євро­пейських та американських. Основна відмінність поля­гає у їх спрямуванні: метою керівників японських під­приємств є підвищення ефективності роботи підприєм­ства за рахунок зростання продуктивності праці працівників, а метою керівників європейських та аме­риканських підприємств — отримання максимального прибутку.

Таблиця 4.1

Характеристика японських методів менеджменту

Управлінські рішення керуюча та керована системи приймають спільно, оскільки управління орієнтоване на групову діяльність та колективну відповідальність. Япон­ці дотримуються принципу участі на основі прийняття рішень «знизу-вгору». На противагу європейському ме­тоду прийняття рішень більшістю голосів японці прак­тикують попередні узгодження, наради, неформальні пе­реговори, що забезпечує одностайність при голосуванні. Для процесу прийняття рішень характерний феномен «не-маваші» (обрубування коренів) — згладжування гострих кутів. Адміністрація, використовуючи елементи мо­тивації, активно залучає працівників до прийняття рішень. З урахуванням очікуваної від нижчих ланок ініціативи організовується стандартна процедура підготовки, обгово­рення і санкціонування управлінських рішень — «рінгі». Згідно з нею керівництво фірми в загальних рисах визна­чає^ проблему і передає її на детальний аналіз у відповід­ний підрозділ організації. Спеціально призначений служ­бовець здійснює інформаційне забезпечення, результатом якого є підготовка «рінгісьо» — документа з пропозиція­ми і висновками. Цей документ розглядають зацікавлені особи, візують його і повертають виконавцю, який передає його керівництву. Лише тоді документ вступає у дію.

Процедура «рінгі» відображає специфічний стиль япон­ського менеджменту, згідно з яким вища адміністрація лише окреслює проблему, а її аналіз і внесення пропозицій щодо її розв'язання делеговано «низам». У цій процедурі простежуються принципи «управління знизу», «консенсу­су» і «колективізму». Численні візи на «рінгісьо» свідчать про ознайомлення працівників з проблемою, а тому при прийнятті рішення вже не потрібно докладати зусиль для його популяризації та просування каналами виконання. Зовні обговорення «рінгісьо» в нижніх ешелонах влади є достатньо демократичною формою прийняття рішень, од­нак воно відбувається у тісних межах міжособистісних сто­сунків, типових для японської культури: традиційної по­ваги до старших, підвищеної поваги до авторитетів, чітко­го усвідомлення кожним свого місця в організації.

Особливістю японського менеджменту є неформальні комунікації між персоналом і менеджерами. Стосунки між японцями через особливості національного характеру не­одмінно переходять у неформальне русло. Це спостерії'аєть-ся як у внутріфірмових, так і міжфірмових комунікаціях.

Японський стиль управління базується на принципах переконання, а не примусу. Керівник не виокремлює себе з маси підлеглих; його завдання — не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії працівників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні стосунки. Переважання нефор­мального спілкування зумовило виникнення особливого стилю міжособистісних стосунків — «менталітету зрівня­лівки». Японські підприємства акцентують на відкритості інформації про стан справ і плани, що розвиває співробітництво з адміністрацією і сприяє налагодженню тісної вза­ємодії колективів різних служб. Система спілкування між працівниками охоплює ще й практику горизонтальної рота­ції, коли працівників періодично призначають на роботу в інші підрозділи без посадового підвищення; видання внут-ріфірмових журналів, регулярні виступи керівників перед своїми підлеглими. Полегшує контакти працівників і те, що всі вони, як правило, працюють не в окремих кабіне­тах, а в одному великому приміщенні.

У Японії вважають, що на сучасному етапі економіч­ного розвитку провідні позиції будуть належати не тим підприємствам, які використовують інформацію як за­сіб, а тим, які зроблять її основним знаряддям своєї ді­яльності. Це вимагає від управлінців уміння ефективно працювати з інформацією. А тому домінуючими є такі принципи інформаційного забезпечення (автор концеп­ції — Морімаса Огава):

1. Інформація з'являється внаслідок зміни ситуації.

2. Рівень засвоєння інформації залежить від досві­ду, сприйняття і знань отримувача й потреби у ній.

3. Цінність інформації визначається її точністю та швидкістю отримання.

4. Цільовий відбір інформації, групування і оброблен­ня даних створюють нові можливості для її застосування.

5. Поліпшення якості інформації передбачає її кон­центрацію.

6. Людина схильна недооцінювати небажану інфор­мацію та переоцінювати бажану.

7. Практичне використання інформації вимагає до­тримання критерію об'єктивності.

8. Надлишок чи нестача інформації є шкідливими, то­му необхідна система її впорядкування та використання.

9. Масове поширення інформації є дієвим важелем впливу на працівників.

10. Справжню цінність інформація має тоді, коли по­трапляє до працівників, здатних її зрозуміти та відповід­но використати.

Важливим методом інформаційного забезпечення, який сприяє зміцненню зв'язків між працівниками і ке­рівництвом, є заохочення інтенсивного спілкування. На­приклад, щоденно персонал починає робочий день із за­рядки, виконання гімнів фірми. Щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає змогу керівництву реалізовувати ідею «спільності інтересів» підприємців і робітників. Практикуються відвідування театрів, виїзди на природу, організація спортивних змагань тощо.

Керівництво є об'єднувальною функцією у системі ме­неджменту і визначає ефективність діяльності організації. До особливостей японської системи керівництва належать:

— забезпечення працівників необхідною інформацією та формулювання загальних цілей діяльності, завдань;

— якнайповніше використання знань і досвіду кож­ного працівника при груповому прийнятті рішень;

— залежність ефективності роботи працівників від щільності вертикального зв'язку в організації;

— активне використання в цілях управління почут­тя космологічної вдячності, на виховання якого спрямо­вані усі сфери суспільного і культурного життя;

— орієнтація на групу та сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

— урахування порад і пропозицій працівників тощо.

Японський менеджер Кадзума Татеїсі запровадив сис­тему керівного впливу, згідно з якою створення сприят­ливих умов у компанії є запорукою її успішного функці­онування. До основних параметрів цієї системи належать:

— чітке кредо;

— порівняння цілей компаній з можливостями людсь­кого фактора;

— розподіл доходів;

— формування корпоративного духу і спільної власності;

— реалізація політики причетності;

— забезпечення перспективного ринку збуту;

— впровадження ефективного керівництва;

— використання ефективного керівництва.

У системі взаємин на підприємстві тісно перепліта­ються дві форми — офіційна і міжособистісна. Особли­вості їх впливу дають змогу зрозуміти суть влади й авто­ритету. З одного боку, відчутним є стандартний вияв цих явищ: влада передбачає тиск, авторитет — повагу. З іншого — простежується схильність до витонченості у стосунках. Менеджери на японському підприємстві во­лодіють абсолютною владою, що унеможливлює відкри­ту конфронтацію в системі підпорядкування. Викорис­тання потенціалу працівників здійснюється у витонче­них формах із спрямуванням їх на процвітання «своєї» фірми. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, мо­білізує їх на досягнення цілей фірми. Якщо раніше доля підприємства цілком залежала від керівника, то нині конкурентоспроможне лише те підприємство, яке вико­ристовує увесь свій людський потенціал.

На сьогодні японські підприємства активно «тиражу­ють» за кордоном свій досвід управління виробництвом та діяльності на ринку. Все більше схиляються до викорис­тання елементів японської системи менеджменту підприєм­ства США, Німеччини, Великобританії, Малайзії, Таїланду та інших країн. Дослідження свідчать, що за однакових умов підприємства, які використовують японські методи ор­ганізації виробництва, працюють краще від тих, що не ви­користовують цих управлінських постулатів.

Проблема ефективності управління є болючою для більшості українських підприємств. Звичайно, при за­позиченні японського досвіду слід добирати найсприй-нятливіші та найефективніші форми управління, врахо­вувати національні особливості та менталітет українців. Одним із аспектів такої роботи повинна стати більш пос­лідовна орієнтація на людей, оскільки гармонійно нала­годжені зв'язки з працівниками та активне їх залучен­ня до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в розвитку фірми, забез­печити атмосферу самомотивації та самостимулювання. Цей управлінський важіль викликає неабияке зацікав­лення керівників українських підприємств, адже неефек­тивна система стимулювання змусила вітчизняні, інте­лектуальні й висококваліфіковані кадри виїжджати на роботу за кордон у пошуках вищої матеріальної оцінки їх діяльності. Однак такі складові елементи японського менеджменту, як довічний найм, просування за службо­вою ієрархією залежно від стажу і віку, втрачають сфе­ри свого застосування, оскільки не дають змоги гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Найраціональніші елементи японського менеджмен­ту, які доцільно застосовувати на українських підпри­ємствах з метою підвищення ефективності їх діяльнос­ті, охарактеризовано у табл. 4.2.

Стрімких темпів економічного розвитку Японії було досягнуто завдяки застосуванню системної взаємодії трьох складових: капіталу, менеджменту і праці. Дбаю­чи про збереження своїх позицій на міжнародному рин­ку, японці наполегливо переглядають попередні концеп­ції управління, орієнтуючись на наукові досягнення та успішні дії світових компаній.

Таблиця 4.2

Характеристика окремих складових японського

менеджменту та можливості їх застосування на українських підприємствах

Продовження таблиці 4.2

Продовження таблиці 4.2

Закінчення таблиці 4.2

Переосмислюючи і творчо застосовуючи надбання японського менеджменту з урахуванням особливостей на­ціональної економічної системи та ментальності україн­ського народу, вітчизняні підприємства зможуть значно зміцнити свої позиції на ринку, підвищити конкуренто­спроможність продукції, гармонізувати ситуацію в ко­лективах працівників, чіткіше і певніше формувати умо­ви для успішної перспективної діяльності.