История выборов России 9 страница

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне ста­бильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть след­ствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда.

Организационные показатели качества труда объединяют целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отне­сти такие характеристики, как: качество оформления документов, со­отношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равно­мерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социаль­но-психологический климат в коллективе.

Указанные показатели отражают организационный уровень персо­нала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффек­тивности работы предприятия.

Надежность работы персонала определяется вероятностной вели­чиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевре­менного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушений трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эф­фективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Автором книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятия и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей числен­ности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение числен­ности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный со­циальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равно­мерность и качество), и их следует включить в перечень критериаль­ных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации

(БОЭРО)

В середине 1980-х гг. под руководством автора учебного пособия были разработаны две модификации балльного метода^[1]:

балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);

комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразде­лений организации.

Оценка эффективности работы предприятия может быть произве­дена только по совокупным результатам экономического и социально­го развития, а одним из возможных способов соизмерения этих ре­зультатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор­мы, его результативности с точки зрения достижения производствен­ных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это рас­чет результативности работы персонала организации за конкретный пе­риод времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по тру­ду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период опреде­ляется численным значением комплексного показателя эффективно­сти, характеризующего величину достигнутого результата относитель­но поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффек­тивности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы пред­приятия и организации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРС можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистун прибыль) между структурными подразделениями крупных предпри ятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сдела ны для промышленных предприятий, строительно-монтажных органи заций, коммерческих организаций, жилищно-коммунальных предпри­ятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэф­фициентами и процедурой их расчета, с использованием статистиче­ской и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в не­го весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности про­исходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01-0,04 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового по­казателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20 показателей.

При ручном способе расчета БОЭРО с применением компьютерной техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов произ­водится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависи­мости от состава показателей и видов организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышлен­ного предприятия и образовательного учреждения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 3.3.2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. руб. и численностью работников до 4 000 чел. Ис­ходные данные для расчета определены из форм статистической от­четности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и комплексного показателей эффективности произведен по формулам, приведенным в разделе 3.3.1.

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год

Код показа­теля	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулиро­вания	Скорректирован­ный показатель	Весовой коэффициент, доли	Частный показа­тель эффективно­сти, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн. руб.	59,4 млн.руб.		У=Х		0,2	22,0
	Объем товарной продукции	360 млн.руб.	392 млн.руб.		У=Х		0,15	16,35
	Затраты на 1 руб. продукции	85 коп.	85 коп.		У=200-Х		0,1	10,0
	Производительность труда	90 000 руб./чел.	91 000 руб./чел.		У=Х		0,1	10,1
	Качество продукции	100%	100%		У=Х		0,1	10,0
	Потери рабочего вре­мени на 1 работника	12 чел.-дней	14,4 чел.-дней		У=200-Х		0,05	4,0
	Среднегодовая зара­ботная плата 1 работ­ника	18 000 руб.	19 300 руб.	ПО	У=200-Х		0,05	4,5
	Текучесть персонала	12%	15%		У=200-Х		0,05	3,75
	Фондоотдача основных производственных фондов	5 руб.	6 руб.		У=Х		0,05	6,0
	Уровень трудовой дисциплины	10 баллов	9 баллов		У=Х		0,05	4,5
	Соотношение темпов роста производительно­сти труда и заработной платы	100%	92%		У=Х		0,05	4,6
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. руб.	16 млн. руб.		У=Х		0,05	8,0
	Итого	-	-	-	-	-	1,00	103,8

Код показа­теля Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Модель стимулиро­вания Скорректирован­ный показатель Весовой коэффициент, доли Частный показа­тель эффективно­сти, баллы   Балансовая прибыль 250 тыс. руб. 150 тыс. руб.   У=Х   0,15 11,25   Выручка от обучения и НИР млн. руб. 5,4 млн. руб.   У=Х   0,15 16,2   Затраты на 1 руб. работ 98 коп. 100 коп.   У=200-Х   0,1 9,8   Выработка на 1 сотруд­ника 50 тыс. 54 тыс.   У=Х   0,1 10,8   Среднесписочная чис­ленность студентов (слушателей) 1000 чел. 1100 чел.   У=Х ПО 0,1 11,0   Качество обучения и НИР 5 баллов 4 балла   У=Х   0,08 6,4   Среднегодовая заработ­ная плата на 1 сотрудни­ка 12 000 руб. 13 200 руб. ПО У=200-Х   0,07 6,3   Текучесть персонала 10% 15%   У=200-Х   0,05 2,25   Потери рабочего време­ни на 1 сотрудника 10 чел.-дней 11 чел.-дней.   У=200-Х   0,05 4,5   Объем публикаций в расчете на 1 сотрудника 3 печ.л. 4 печ. л.   У=Х   0,05 6,65   Выполнение нагрузки 1 сотрудником 1500 ч. 1650 ч. ПО У=Х   0,05 5,5   Численность студентов на 1 сотрудника 10 чел. 11 чел. по У=Х ПО 0,05 5,5   Итого: - -   - - 1,0 96,15

Таблица 3.3.3

Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год

Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показа-. теля эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельству­ет о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных крите­риальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продук­ции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклоне­ния в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, теку­честь персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

На эти показатели руководству предприятия следует обратить осо­бое внимание. При подведении итогов соревнования между промыш­ленными предприятиями административного района данное предпри­ятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оцен­кой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности работы образовательного учреждения, гото­вящего специалистов с высшим и средним профессиональным образо­ванием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3.3.3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год со­ставляет 5,4 млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворитель­ной работе.

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, сред­несписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность сту­дентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 руб. работ, качест­во обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хо­рошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату вуза следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность тру­довой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с орга­низациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.

йЗ.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Видно сокола по полету.

Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умст­венной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансиро­ванного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, фор­мирующего комплекс документации по подготовке производства, с ра­ботой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надеж­ность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения - до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подраз­деления предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, ла­боратории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она по­зволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделе­ниями, организовать премирование работников по итогам хозяйствен­ной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудо­вую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организа­ционные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, эксперт­ных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе после­довательных логических итераций:

определение наиболее важных показателей эффективности рабо­ты персонала путем опроса или анкетирования руководителей и спе­циалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 3.3.1;

построение матрицы распределения показателей между структур­ными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство (табл. 3.3.4);

определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с ис­пользованием методов экспертных оценок и множественного корреля­ционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения "вклада" в ком­плексный показатель КОУТ;

определение математической функции стимулирования для каж- * дого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось вы- 3. полнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономиче­ских нормативов и показателей социального развития коллектива.

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации

Показатели Руководство организации Функциональные подразделения Производственные подразделения /. Экономические показатели Балансовая прибыль Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Доход (валовой, чистый) Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Себестоимость продукции Заместитель директора по экономике Плановый отдел Начальник цеха (участка) Уровень рентабельности Заместитель директора по экономике Плановый отдел Начальник цеха (участка) Затраты на 1 руб. продукции Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Объем товарной продукции Директор Плановый отдел Начальник цеха (участка) Объем выпущенной продук­ции Директор Плановый отдел Начальник цеха (участка) Выручка от реализации про­дукции Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Начальник отдела сбыта Качество продукции (процент брака или рекламаций) Технический директор Произвол ственн о-технический отдел Начальник цеха (участка) Внедрение научно-технического прогресса Технический директор Производственно-технический отдел Начальник цеха (участка) Кредиторская и дебиторская задолженность Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Начальник отдела сбыта Производительность труда (выработка на 1 работника) Технический директор Производственно-технический отдел Начальник цеха (участка) Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы Технический директор Произвол ственн о-технический отдел Начальник цеха (участка) Фонд оплаты труда (заработ­ной платы) Заместитель директора по экономике Плановый отдел Руководители подразделений Фонд материального поощре­ния (премиальный фонд) Директор Плановый отдел Руководители подразделений Фондоотдача основных про­изводственных фондов Технический директор Производственно-технический отдел Начальник цеха (участка) Обязательные отчисления и платежи Директор Бухгалтерия - Амортизация оборудования Технический директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Материальные затраты Технический директор Производственно-технический отдел Начальник цеха (участка) Накладные расходы Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка)

Таблица 3.3.4

Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации показана в табл. 3.3.4.

Показатели	Руководство организации	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
Налоги (прибыль, НДС и др.)	Директор	Бухгалтерия	-
Запасы материальных ресур­сов	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Объем продаж	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Дивиденды по акции	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел
2. Социальные показатели
Средняя заработная плата на 1 работника	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Частота производственного травматизма	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Потери рабочего времени на 1 работника	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Темпы роста заработной платы	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Текучесть персонала (рабочих кадров)	Заместитель директора по персоналу	Отдел персонала	Руководители подразделений
Уровень трудовой дисципли­ны	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Соотношение рабочих и служащих	Заместитель директора по персоналу	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Социально-психологический климат коллектива	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Количество самовольных невыходов	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Качество труда персонала	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Среднесписочная числен­ность персонала	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
3. Организационные показатели
Соотношение рабочих и служащих	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Надежность работы персона­ла	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент равномерности загрузки персонала	Заместитель директор	Отдел по работе с персоналом	Руководители ' подразделений
Качество оформления доку­ментов	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент трудового вклада и участия (КТВ, КТУ)	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Культура управления	Директор	Секретариат	Руководители подразделений
Культура производства	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальники цехов (участков)

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода, изложенным в разделе 3.3 в табличной форме. В табл. 3.3.5 приведен пример расчета по плановому отделу предпри­ятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполне­нию 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, производитель­ность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персона­ла и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены следующие показа­тели: допущен перерасход фонда оплаты труда на 5%, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работни­ка увеличена против планового значения на 10%. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности принимаемых решений (80%) и качеству оформления документов (80%).

Таблица 3.3.5

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия

Код	Наименование показателя	Базисное значение	Факти­ческое значе­ние	Про­цент выпол­нения	Модель стиму­лирова­ния	Скоррек­тирован­ный показатель	Весовой коэффи­циент, доли	Частный показатель эффективно­сти, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн.руб.	59,4 млн.руб.	ПО	У=Х	ПО	0,2	22,0
	Объем то­варной про­дукции	360 млн.руб.	392 млн.руб.		У=Х		0,15	16,4
	Производи­тельность труда	90 000 руб./чел.	91 ООО руб./чел.		У=Х		0,10	10,1
	Фонд оплаты труда	72 млн.руб.	75,6 млн.руб.		У=200-Х		0,10.	9,5
	Среднегодовая зарплата на 1 работника	18 000 руб.	19 800 руб.	ПО	У=200-Х		0,08	7,2
	Затраты на управление	25,2 млн.руб.	25,0 млн.руб.		У=200-Х		0,08	8,1
	Надежность принимаемых решений	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Равномер­ность загруз­ки персонала	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,07	7,0
	Качество оформления документов	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Уровень трудовой дисциплины	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,08	8,0
	Итого:	-	-	-	-	-	1,0	99,5

Численное значение комплексного показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

• на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с норматив­ным, равным 100 баллам;

• путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварта­лам года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если поря­док следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;