ПРИЛОЖЕНИЕ. чтобы определиться в выборе необходимых действий и разра­ботать рекомендации для клиента, нужен более глубокий ана­лиз ситуации с целью:

чтобы определиться в выборе необходимых действий и разра­ботать рекомендации для клиента, нужен более глубокий ана­лиз ситуации с целью:

- выявления ключевых проблем и вопросов, с которыми
сталкивается предприятие;

- определения возможности разъяснения клиенту послед­
ствий сложившейся ситуации;

- оценки компетентности руководства в решении этих про­
блем;

- подготовки рекомендаций по дальнейшим действиям.

В такой динамичной среде, как бизнес, при осуществлении мероприятий по оздоровлению предприятия необходим по­стоянный контроль проводимых работ. Поиск данных, про­верка с использованием аналитических методик необходимы для того, чтобы иметь реальное представление о ситуации на предприятии, а также для построения верных заключений, основанных на достоверных данных. Перед тем, как начать работу, каждый член команды антикризисного управляющего должен быть знаком с данными по текущей деятельности предприятия, представлять себе спектр вопросов, стоящих перед ним, а также цели и задачи технического задания. Боль­шая часть информации для команды должна вытекать из ре­зультатов экспертной оценки. Жесткий рабочий план с указа­нием сроков исполнения является необходимым инструмен­том для достижения эффективных и профессиональных ре­зультатов. Следующая блок-схема процесса может быть ис­пользована как общая схема для разработки рабочего плана (рисунок 4).

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ АРБИТРАЖНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

3.2. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды — это первый шаг к анализу состо­яния предприятия, который помогает понять, насколько при­влекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сег­менте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц (страте­гическая хозяйственная единица — СХЕ), а не на уровне груп­пы предприятий.

Обычно бизнес делится на несколько областей, которые называются стратегическими сегментами. Эти стратегические сегменты не являются стратегически независимыми, но они отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних перемен­ных величин (ось сегментации), таких, как:

- номенклатура продукция (например, продукция А, В, С);

- характеристика продукции (товары народного потребле­
ния / промышленные товары и т.д.);

- область применения (используется в инвестиционных
или потребительских товарах и т.д.);

- география продаж (США, Европа и т.д.);

- конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка,
интенсивность конкуренции и т.д.);

- технология производства продукции.

Основой для понимания природы конкуренции в рыноч­ных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Порте­ра (приложение 2). Основной вопрос, на который следует от­ветить: почему некоторые рынки рентабельны, а другие — нет? Каковы долгосрочные перспективы рентабельности рынков или рыночных сегментов?

Структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка пред­приятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты (рисунок 5).

Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факто­ров: интенсивность конкурентной борьбы между участника-