ПРИЛОЖЕНИЕ. от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успе­ха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 3

от типа предприятия, его размера и ключевых факторов успе­ха, должны быть рассмотрены вопросы, представленные на рисунке 3.

Рис. 3. Ключевые вопросы экспертной экспресс — оцгнки предприятия

- Рынок и конкуренция

- Организационная структура /
структура управления

- Организация и технология
производства

- Объем продаж/прибыль

- Расходы/издержки

- Положение с финансами/
ликвидностью

- Использование ресурсов/
методов

- Позиции на рынке

- Конкурентное преимущество

- Сильные/слабые стороны

- Возможности/угрозы

- Рентабельность продаж

- Потребность в финансах

- Стратегические возможности

- Мероприятия по
стабилизации

Используемые методики включают: финансовое планиро­вание; анализ "ABC"; анализ "SWOT"; анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия и анализ чувствительно­сти финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

Основная задача анализа — получение информации о лик­видности и хозяйственной деятельности. На основе этого не­обходимо сделать выводы о жизнеспособности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ текущих денежных потоков указывает на не­жизнеспособность предприятия в краткосрочной перспекти­ве, то необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время дефицит текущего бюджета предприятия может показывать, что, несмотря на возможность немедленного проведения некоторых стабили­зационных мероприятий, достижение уровня жизнеспособ­ности предприятия будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, кото­рые могли бы принести успех, следует оценить способности и ресурсы команды, руководящей предприятием, и рассмотреть сроки, которые понадобятся для достижения результата. Это означает, что требуется ответить на следующие вопросы:

- способно ли руководство предприятия добиться стабиль­
ного положения?

- имеет ли оно необходимые для этого ресурсы?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ АРБИТРАЖНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

- имеются ли реальные возможности быстро стабилизиро­
вать положение на данном предприятии?

- выгодна ли стабильность на предприятии нашему
клиенту?

- понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?

В общем-то, чем больше времени прошло после наступле­ния кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восста­новлен. Если существует вероятность того, что стабилизаци­онные мероприятия могут быть осуществлены и они не выхо­дят за пределы финансовых ограничений, появляется воз­можность ответить на последний вопрос экспертной оценки: "Возможно ли перепрофилирование (в долгосрочной пер­спективе) предприятия? Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?"

2.4. Оценка хозяйственной деятельности: "Возможно ли перепрофилирование? "

На данной стадии проводится только оценка хозяйствен­ной деятельности предприятия, без оценки его финансовой деятельности. Цель этой стадии — выявление имеющихся перспектив данного бизнеса.

В первую очередь следует определить уровень текущих по­токов денежных средств от основной деятельности с целью выявления необходимых улучшений в системе продаж пред­приятия. При выполнении процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по теку­щему движению денежных потоков (как, например, продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).

После определения размера указанных денежных потоков следует определить стратегию, включающую комбинацию из следующих действий:

- увеличение объема продаж;

- увеличение валовой маржи;

- сокращение операционных (производственных) издер­
жек;

- продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса
или направлений с высокими издержками;

- продажа всего предприятия;

- слияние (присоединение) с другим предприятием.

На этой стадии информация о жизнеспособности пред-