ПРИЛОЖЕНИЕ. Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преиму­ществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, из­держки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурент­ного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент предприя­тия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конку­рентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о клю­чевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется инфор­мация, отражающая:

- технологические процессы и производственные мощнос­
ти неэффективного производства;

- структуру кредиторской задолженности;

- проблемы с безопасностью труда;

- имеющиеся ограничения по производственным мощнос­
тям;

- не соответствующий нормам размер помещений, условия
работы в них или их расположение;

- проблемы с контролем качества;

- проблемы с заказами клиентов;

- проблемы с планированием или контролем производ­
ства;

- систему расчета себестоимости продукции;

- нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в вы­явлении потребителей, продукции и услуг, которые:

- убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного
капитала;

- отвлекают руководство или ресурсы для получения огра­
ниченной прибыли;

- не представляют стратегической ценности для будущего
компании;

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ АРБИТРАЖНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

- не дают возможности для увеличения сбыта или валовой
маржи;

- добавляют ненужные осложнения процессу технической
и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возмож­ностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оз­доровления в большой степени зависит от высшего руководст­ва. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую си­лу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анали­за состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкая/высокая заработная плата, не­достаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсо­юзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

- структуру управления;

- показатели трудозатрат по отделам (службам);

- показатели средней заработной платы и предполагаемых
повышений;

- систему компенсаций;

- методы отбора, обучения и повышения квалификации
работников;

- сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управ­
ляемость предприятием;

- методы стимулирования труда, включая участие персона­
ла в акционерном капитале компании;

- систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчет­ности и мониторинга и часто отражаются в функциональных