Управление качеством. В подразделе 3.8 было показано, что для успеха предпринимательской деятельности огромное значение имеют цены как регуляторы спроса и пред­ложения

В подразделе 3.8 было показано, что для успеха предпринимательской деятельности огромное значение имеют цены как регуляторы спроса и пред­ложения. Не менее значимым фактором регулятора спроса и предложения является качество книги и услуг по ее продвижению и продаже на рынке.

Понятие качества — сложное и многоаспектное. В самом общем по­нимании качество — это совокупность свойств книги и услуг по ее про движению, призванных удовлетворять потребность в соответствии с целевым назначением книги. Управлять качеством — управлять про­цессом производства и распространения на всех этапах. Качество — ком­плексный результат всех видов работы: по планированию, редактиро­ванию и художественному оформлению, выбору используемых мате­риалов, итог труда полиграфистов, маркетологов и реализаторов.

Управление качеством подразумевает не только контроль, но также планирование, организацию и проведение работ по повышению каче­ства, поиску путей его улучшения.

Управление качеством включает следующие компоненты:

- анализ актуальных и потенциальных потребностей потребителей;

- прогнозирование;

- проектирование качества при разработке и введении инноваций;

- планирование;

- разработку фирменных стандартов качества;

- контроль качества производства и торговли;

- обратную связь с потребителем.

В книге необходимо в соответствии с ее двойственной природой разли­чать качество содержания и внешнее техническое качество. Качество со­держания определяется автором интеллектуального произведения. Перед редактором, отбирающим авторские оригиналы для издания, стоят задачи определения качества произведения, выявления, насколько замысел и со­держание соответствуют потребностям сегодняшнего рынка, для кого пред­назначено произведение? Литературный и художественный редактор спо­собствуют улучшению потребительских свойств книга, но кардинально они не могут изменить замысел автора и содержание произведения.

Внешнее качество книги связано с выбором гарнитуры и кегля шриф­та, типа и оформления переплета или обложки, иллюстраций, сорта бу­маги и способа печати. Приемка тиража осуществляется проверкой ка­чества печати, выявлением отсутствия типографского брака. Качество издательских и типографских работ определяется системой государ­ственных и отраслевых стандартов, гигиенических требований.

Для предпринимателя в книжной торговле вопрос о качестве не ме­нее важен, чем для издателя. В отношениях между ними со стороны издателя первостепенное значение имеет качество поставок (соблюде­ние сроков поставки, соответствие присылаемой партии заказу книж­ной торговли, отсутствие брака), со стороны книжной торговли — каче­ство расчетов (соблюдение сроков и точности расчетов).

Качество розничной книжной торговли подразумевает своевремен­ное обновление ассортимента, «дружественный интерфейс в обслуживании», наличие дополнительных услуг, особенно по информировании покупателя, доступность ассортимента для просмотра и отбора. Рекомендации по решению многих вопросов по качеству обслуживания даются в курсе мерчендайзинга. Например, даже такое простое решение как оборудование стоянки для легковых машин, может способствовал увеличению потока покупателей.

Всеобщее управление качеством
Объекты		Субъекты	Це	ли и процессы
Потребители	Качество руководства	Стратегия и политика качества
Общество	Качество процессов	Цели и области качества
Члены организации	Качество продукции	Комплексное решение задач
Подразделения и процессы	Качество услуг	Неустойчивость и целеустремленность
Качество бизнеса фирмы в целом

Рис. 5.16. Составляющие концепции ТОМ

Практика показывает, что большинство книг одинакового техничес­кого оформления и тиража попадают в очень узкий диапазон рознич­ных цен, и потребитель будет часто основывать свой выбор на качестве книги и качестве обслуживания. В магазине последнее должно быть поставлено так, чтобы покупатель захотел прийти в магазин еще раз, независимо от того, купил он или не купил в нем книгу.

В настоящее время все большее распространение получает между­народная концепция «Всеобщего управления качеством», которая предполагает три обязательных условия:

- качество как основная стратегическая цель признается высшим ру­ководством фирмы; требования к качеству в конечном итоге определя­ет потребитель, руководство фирмы ставит задачи и выделяет средства;

- мероприятия по повышению качества должны охватывать все под­разделения фирмы;

- обучение персонала фирм должно быть непрерывным процессом.
Составляющие концепции ТО.М даны на рис. 5.16. Концепция Т(^)М

преследует следующие цели:

- ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и по­тенциальных потребностей потребителя;

- возведение качества в ранг цели предпринимательства;

- оптимальное использование всех ресурсов фирмы.

Реализация концепции представляет собой комплексное использо­вание всех методов управления, в том числе маркетинговых. В настоя­щее время эта концепция получила всеобщее признание. Дальнейшее развитие концепции ТО.М заключается в переходе от концепции мас­сового производства товаров и услуг к концепции удовлетворения ин­дивидуального спроса.

Тема 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КНИЖНОМ ДЕЛЕ

6.1. Планирование и его виды

6.2. Сущность и задачи стратегического планирования. Маркетинговая стратегия

6.3. Бизнес-план фирмы

Планирование и его виды

Планирование—важнейшая функция управления предприниматель­ской деятельностью, заключающаяся в составлении планов достиже­ния целей фирмы в пространстве и во времени на основе эффективного использования ресурсов-затрат и ресурсов-результатов и учитывающая тенденции развития внешней и внутренней среды предпринимательства.

Планирование — это предвидение ситуации, поэтому оно органичес­ки связано с неопределенностью. В зависимости от степени неопреде­ленности различают два типа планирования: детерминированное (со­бытия в будущем гарантированы на 100%), вероятностное (результат частично предсказуем).

Виды планирования различаются в зависимости от целевой установ­ки, заложенной при разработке плана:

- Реактивное планирование («плыть против течения»⁹): стремится
избежать инноваций, идеал фирмы ориентирован на прошлые дости­жения и традиции. Практикуется при планировании от низовых под­разделений к сведению и корректировке общего плана руководителем.
Обычно такое планирование ведет к завышению затрат подразделени­ями и снижению ими планов производства. Наибольший недостаток такого планирования состоит в его неспособности адекватно реагиро­вать на изменение внешней среды.

Инактивное планирование («плыть по течению»): состоит в стрем­лении сберечь достигнутое, удержаться на уровне. Характерно для рутинного нерискового бизнеса, стремящегося к стабильности. В круп­ной фирме этому способствует наличие раздутого аппарата, волокиты, многочисленных заседаний и комиссий, обширных отчетов («рука на пульсе») и оторванность руководства от исполнителей. В этом случае неспособность реагирования на ситуации сочетается с игнорированием творческого потенциала сотрудников, ограничением самостоятельности.

- Преактивпое планирование («оседлать волну*): ориентировано на будущие изменения. При этом превалирует тенденция форсировать изменения, использовать приоритет «первой волны». Как правило, ста­вится задача не увеличить прибыль, а выжить и развиваться. Ориента­ция на выбор оптимального экономического варианта плана из несколь­ких предлагаемых вариантов. План разрабатывается сверху вниз. Дос­тоинство — адекватная оценка внешней среды, недостаток — представ­ление о том, что внедрение технической или технологической новинки послужит открытием двери в «светлое» и прибыльное будущее, может оказаться ошибочным, затраты не окупятся, что приведет к неблагоп­риятным последствиям для фирмы. Часто такой тип планирования ве­дет к разорению, но в отдельных случаях может привести к феноме­нальному успеху. Наиболее рискованный вид планирования.

— Интерактивное планирование (-«изменить течение»-): основано на стремлении максимальной активизации творческого потенциала сотруд­ников, цель — созидание и контроль. Особенно часто применяется при становлении фирмы. В принципе является идеалом планирования, так как ни одна фирма не может полностью контролировать будущее, но приближение к нему может быть сформулировано как задача плана — эффективно адаптироваться к меняющимся условиям.

При длительности планируемого периода (горизонта планирования) свыше трех лет планирование считается долгосрочным. Долгосрочный план конкретизируется в среднесрочном плане (три года), на основе которого ежегодно составляется годовой краткосрочный план.

План фирмы является комплексом взаимоувязанных планов, глав­ными из них являются: стратегический план, план развития фирмы и оперативный план.

Стратегическое планирование подразумевает формулирование мис­сии и целей фирмы, выбор стратегии, определение ресурсов и мер, не­обходимых для ее реализации. Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, но его принципиальное отличие от оперативного планирования состоит в том, что стратегия является фун­кцией не времени, а направления. В стратегическом планировании мак­симально проявляется личность предпринимателя, его видение ситуации и прогноза на будущее, отражается инновационная политика фирмы. Стратегический план содержит не конкретные задания, а ориентиры для управляющего персонала фирмы.

Планирование развития фирмы отражает инновационное развитие фирмы: новые товары, технологии, рынки, каналы сбыта и т.д. План развития – это план реализации предпринимательской идеи, план инжиниринга.

Оперативное или тактическое планирование относится к краткосрочному (годовому) планированию: в рамках выбранной стратегии и предпринимательской деятельности (производство, коммерция, маркетинг, финансы, кадры, информационные технологии и т.д.). Планируется совокупность экономических и финансовых показателей, которые должны быть достигнуты на конец планируемого периода и характерны для каждой подсистемы в отдельности. План доводится до конкретных рабочих мест. Частью оперативного плана является бюджет фирмы и отдельных подразделений, т.е. план расходов, доходов и прибыли с указанием для подразделений направлений затрат и источников доходов. Оперативное планирование менее субъективно и содержит меньше риска, чем стратегическое, т.к. основывается не на желании, а на объективных возможностях фирмы. Оперативный план представляет собой план-задание, выполнение которого обязательно для всех сотрудников фирмы.

Оперативный план разбивается на отдельные периоды (квартал, месяц). В ходе его выполнения по промежуточным итогам каждого периода он уточняется и в соответствии с достигнутыми промежуточными результатами производится планирование на следующий промежуточный период с учетом неконтролируемых изменений внешней среды (конъюнктуры рынка, налоговой политики, инфляционных явлений, непредусмотренных действий партнеров, а также форс-мажорных обстоятельств).

В большинстве фирм в книжном деле нет возможности формировать самостоятельную плановую службу, поэтому, как правило, в процессе планирования участвует руководство фирмы ("архитекторы", задающие стратегические цели и ориентиры"), отдельные производственные службы, а также бухгалтеры и экономисты. В основу оперативного плана берутся отчетные показатели деятельности фирмы за предыдущий период, производственные и торговые запасы на начало планируемого периода, ожидаемые затраты и доходы по подразделениям (бюджеты), прогноз конъюнктуры рынка и его отдельных сегментов, действий конкурентов и поставщиков, норма прибыли.

Сущность и задачи стратегического планирования. Маркетинговая стратегия

Рассмотрим основные характеристики стратегического планирова­ния в книжном деле и реализацию стратегических целей средствами оперативного планирования.

А) Стратегическое планирование вошло в практику в 70-е и 80-е годы XX века, пришло на смену долгосрочному планированию. Стра­тегическое планирование ставит перед фирмой долгосрочные цели, не только учитывая ее текущую деятельность, но опирается также на ре­зультаты анализа и прогноза развития внутренней и внешней среды. Основные этапы стратегического планирования:

1. Анализ и прогноз развития внутренней и внешней среды фирмы.

2. Определение основных ориентиров фирмы (миссия, цели).

3. Выбор стратегии.

4. Формирование стратегического плана.

Внешняя среда фирмы состоит из рабочей среды и общей среды. Рабо­чая среда включает участников рынка, контакты (бизнес-связи), с катары - ми обеспечивают движение ресурсов-затрат и ресурсов-результатов¹⁰.

Бизнес-связи основных субъектов книжного рынка показаны на рис. 6.1. Все субъекты рабочей среды подразделяются на поставщиков ресурсов (в том числе финансовых), поставщиков труда, потребителей ресурсов-резуль­татов, посредников. Существенными элементами рабочей среды являются государственные экономические структуры (например, налоговые и тамо­женные органы) и конкурирующие фирмы. Кроме того, в рабочую среду входят т.н. контактные аудитории — СМИ, общество потребителей и др.

Общая среда состоит из элементов, оказывающих косвенное влия­ние на фирму (политические, экономические, социальные, технологи­ческие факторы, см. также подраздел 1.3).

Внутренняя среда включает производство (тип, производительность и возраст оборудования, источники поставок и др.) и коммерцию, фи­нансы (доход, прибыль, источники финансирования, показатели балан­са), маркетинг (доля рынка, факторы конкурентоспособности, качество маркетинговых исследований, эффективность рекламы, потребители и поставщики, ассортимент), менеджмент персонала, организационную структуру. Описание внутренней среды выявляет сильные и слабые сто­роны фирмы, ее внутренние возможности.

Рис. 6.1. Бизнес-связи субъектов книжного рынка

В качестве примера приведем результаты 5^ОТ-анализа, прове­денного для гипотетического издательства ООО «Альфа-Эдишн» (табл. 6.1).

На основе анализа среды формируется видение, философия пред­принимательства, это еще не сама цель, а чувство цели. Примерами философии фирм в книжном деле, сформулированной в кратком де­визе, может служить, например, философия Торгового дома «Библио-Глобус»: ее основные тезисы «Мы занимаемся просветительством», «Все книги России должны быть представлены в ТД «БиблиоТлобус». Философия издательства «ОЛМА-Пресс»: «Мы издаем книги для се­мейного чтения».

Таблица 6.1

Пример 5\УОТ-анализа издательства

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
I. Внутренняя среда
Хорошо налажены каналы распространения	X
Нет постоянной полиграфической базы		X
Издательский портфель не содержит «изюминки»		X
Высока текучесть кадров		X
Высококвалифицированные редакторы	X
Спрос на издания фирмы падает		X
II. Внешняя среда
В обществе возрастает потребность в современной художественной литературе, переведенной с иностранных языков			X
Правительство собирается ввести особые пошлины на лицензирование права переводов				X
8 середине будущего года пройдут президентские выборы			X
Спрос падает на издания всех фирм				X

Философия фирмы — наиболее постоянный и ответственный фак­тор ее стратегии. Философия фирмы конкретизируется в ее миссии на определенный промежуток времени.

Содержание миссии включает:

- описание основной деятельности, товаров, услуг;

- характеристику рынка — основные потребители;

- экономические цели фирмы (выживание, рост, доходность, доля рынка, производительность труда и т.д.);

- технологическое и информационное обеспечение;

- принципы — базовые взгляды и ценности, система мотиваций;

- внутреннюю концепцию: источники силы и слабости, степень кон­курентоспособности, фактор выживания;

- имидж фирмы.

Наиболее часто в философии фирмы главной целью ставится обес­печение доходности и прибыльности. При этом стремление к значитель­ному увеличению прибыли повышает долю риска. Обычно выбирается «средний», «приемлемый» уровень прибыли, если только для планиру­емых инноваций достаточно накопленной прибыли.

На основе стратегического анализа формулируется стратегия фир­мы — средство реализации миссии и целей на определенный период.

Важнейшая составляющая стратегии фирмы — маркетинговая страте­гия. Таким образом, экономическая цель определяет маркетинговую стратегию. Приведем примеры стратегии для книготорговых фирм:

- Цель: увеличить рентабельность. Стратегия: повысить розничную наценку, снизить затраты.

- Цель: повысить товарооборот. Стратегия: расширить ассортимент, особое внимание уделять бестселлерам, рекламе, привлечь новые каналы распространения, повысить эффективность использования оборудования.

- Цель: пробиться на новый сегмент рынка. Стратегия: максималь­но изучить рынок, понизить цены для этого сегмента рынка, использо­вать свои конкурентные преимущества и недостатки конкурентов, вве­сти новые формы обслуживания.

- Цель: выжить в обстановке инфляционного скачка. Стратегия: мак­симально снизить кредиторскую и дебиторскую задолженность, снизить себестоимость товаров и услуг, временно «заморозить» рост оплаты труда, повысить оборачиваемость оборотных средств.

Маркетинговая стратегия определяет ценовую политику и действия в области рекламы. Другие составные части стратегии: финансы, орга­низация, кадры, технология, информация и т.д. Стратегия фирмы фик­сируется в отдельных фирменных документах и отражается в иннова­ционном планировании.

Б) Оперативное (годовое) планирование. В цикле экономических дисциплин методам и организации годового планирования в книжном деле уделяется много внимания, поэтому в данном пособии подчеркнем только предпринимательские аспекты планирования в книжном деле.

Оперативное планирование — это разработка комплекса взаимоувя­занных годовых планов (см. также подразделы 8.8., 8.9. и 9.3). В свою очередь они должны быть тесно связаны с общей стратегией развития фирмы, обеспечиваются проведением маркетинговых исследований, по­вышением и укреплением конкурентоспособности фирмы, организаци­ей производства и реализации. Система оперативного планирования конкретизирует стратегический план, устанавливая конкретные сроки и показатели, которые должны быть достигнуты за планируемый год, рассчитывает потребные для этого материальные, трудовые и финан­совые ресурсы.

Для издательства основным оперативным планом является темати­ческий план выпуска изданий. Годовой тематический план выпуска увязывается с планом закупок необходимых полиграфических ресур­сов, потребностью в полиграфических услугах и планом реализации. В свою очередь план реализации увязывается с совокупностью договоров поставки с книготорговыми фирмами. Товарное покрытие плана реализации образуется из запаса готовой продукции на складе на начало периода и поступлений на склад в течение периода. Запас готовой продукции пред­ставляет собой «замороженные» оборотные денежные средства и поэтому должен нормироваться. Снижение уровня запасов ниже нормы ставит под угрозу срыва выполнение всех планов издательства. План выпуска дол­жен обеспечить товарное покрытие плана реализации и создать запас на будущий период.

Финансовый план — это баланс размера планируемой выручки от реа­лизации на планируемый период со стоимостью затрат производства и об­ращения (себестоимостью), расчетами с государством и кредиторами, он определяет размер издательской прибыли и соответственно рентабельность и среднюю цену или наценку, обеспечивающую запас безубыточности.

Производственный план издательства формируется на основе про­изводственных запасов издательства, которые состоят из трех частей (портфелей):

— договорной портфель (авторские оригиналы, поступившие по ав­торскому договору заказа или самотеком, но еще не принятые к изданию);

- редакционный портфель (авторские оригиналы, принятые к изда­нию, но не поступившие в производство);

- производственный портфель (оригинал-макеты, находящиеся в различных стадиях производства).

Годовой план движения портфелей определяет, каким должен быть объем каждого портфеля и всех вместе, чтобы обеспечить выпуск запла­нированного объема издательской продукции. План движения всех пор­тфелей строится по схеме: договорной портфель пополняется работами, с авторами которых заключены договоры, и работами, принятыми к рас­смотрению без договора. Принятые и запланированные на период автор­ские оригиналы поступают в редакционный портфель, который расходу­ется по мере передачи в производство издательских оригиналов. Произ­водственный портфель расходуется по мере выпуска изданий.

Планирование издательского производства начинается с подготовки плана выпуска изданий, который в окончательном виде содержит пере­чень изданий, намеченных к выпуску в планируемый период, и основные показатели по каждому изданию: объем в учетно-издательских, учетных и физических листах, тираж, характеристику издания (формат, оформ­ление, способ печати, сорт бумаги и тд.), намечаемый срок выпуска, на­звание типографии, выполняющей заказ, состояние издания на момент составления плана. План выпуска является организующим началом в работе издательства. Под план выпуска планируется закупка бумаги и других типографских материалов, затраты на полиграфические услуги, расход гонорарного фонда и другие ресурсы-затраты. Сводный план дви­жения портфелей составляется в учетно-издательских листах.

Издательские планы дифференцируются по отдельным редакциям с учетом норм загрузки редакторов и корректоров.

Средняя издательская цена на выпущенную книгу калькулируется на основании расчета себестоимости и прибыли по формуле баланса, себестоимости (затрат) и прибыли:

ВД=Сб+Пр=РТ+ОТ,

где ВД — валовой доход, Сб — полная себестоимость (издержки) про­изводства, включая расчеты с бюджетом, Пр — масса прибыли, РТ — то­варооборот от собственных розничных продаж (прямые продажи), ОТ — оптовый товарооборот от поставок книжной продукции оптово-розничным фирмам. Балансовое выражение отражает равенство планируемой суммы всего оборота сумме планируемых издержек и прибыли.

Годовую норму рентабельности издательства задает отношение

Рент=(Пр/ВД)-100.

В книготорговой фирме организующее начало связано с планом то­варооборота, в котором в денежной форме планируется выручка от про­даж в ценах поставщиков, ценах фирмы и соответственно средняя тор­говая наценка (или торговая скидка, если расчет идет от розничной цены). План товарооборота дифференцируется по отдельным торговым подразделениям и группам товаров.

Планируемая наценка должна обеспечить все затраты фирмы, рас­четы с государством и сформировать прибыль в соответствии с нормой прибыли. Товарное покрытие плана товарооборота обеспечивается пла­ном закупок литературы и договорами с поставщиками.

Для розничной книготорговой фирмы план закупок на основании договоров с поставщиками, так же как и в оптовой фирме, обеспечивает товарное покрытие плана товарооборота.

План товарооборота рассчитывается в ценах книготорговой фирмы и ее валовой доход ВД равняется:

ВД=Тф- То,

где Тф — товарооборот в ценах фирмы, То — товарооборот поставлен­ной ей книжной продукции в отпускных ценах. Таким образом, вало­вой доход торговли равен сумме торговых наценок на все проданные книги. С другой стороны, валовой доход удовлетворяет равенству

ВД=Сб+Пр,

где Сб — затраты фирмы (издержки обращения), Пр — масса прибыли фирмы. Сб задает предел безубыточности при нулевой прибыли. Пла­нируемый коэффициент торговой наценки КТН задает отношение

КТН=(То/Тф)-100.

Бизнес-план фирмы

Под бизнес-планом обычно подразумевается план развития фирмы¹¹. Этот план имеет огромное значение для предпринимателя как на ста­дии создания собственного дела, так и на стадии функционирования фирмы. Бизнес-план необходим для освоения новых сфер деятельнос­ти, создания новых форм бизнеса, оздоровления и реформирования бизнеса. Примером может служить издательство «Росмэн», которое для развития проекта издания и распространения книг о Гарри Поттере раз­работало отдельный бизнес-план с указанием этапов, размеров и источ­ников финансирования, указанием конкретных исполнителей.

Бизнес-план — важнейший инструмент внутрифирменного плани­рования, в нем дается анализ состояния фирмы, обосновываются уп­равленческие решения, стратегия фирмы, ставится конкретная цель. Бизнес-план — плановая программа оптимизации бизнеса, он ориенти­рован не только на фирму, но и на инвесторов, так как показывает при­влекательность фирмы для инвестирования.

Цели бизнес-плана:

1) определить финансовую устойчивость фирмы;

2) конкретизировать перспективы бизнеса в виде системы показателей;

3) привлечь внимание инвесторов;

4) показать перспективы бизнеса.

На стадии организации собственного дела разработка бизнес-плана (инновационный бизнес-план) занимает ведущее место в работе пред­принимателя (см. тему 10). Не меньшее значение имеет бизнес-плани­рование и для функционирующей фирмы. В бизнес-плане закладыва­ется «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение ре­шений о деловых процессах с целью достижения драматических улуч­шений в критически важных показателях деятельности». Именно это подразумевается под термином «реинжиниринг», введенным еще в пер­вой теме пособия. Концепцию реинжиниринга выдвинули американс­кие экономисты М. Хаммер и Дж. Чампи.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «модель фирмы» и «будущий образ фирмы». Бизнес-планирование пре­дусматривает модель будущего и затем путем «обратного реинжини­ринга» модель реальности. Затем происходит перепроектирование те­кущего бизнеса -«прямой реинжиниринг».

Структура бизнес-плана (БП) определяется решением задач, возника­ющих при прямом реинжиниринге, т.е. задач, решение которых необходи­мо для перехода от сегодняшней модели к будущей. Структура БП жестко не определена. В БП рекомендуется включать следующие разделы: харак­теристика фирмы (резюме); функциональные разделы: характеристика товаров (услуг), рынки сбыта товаров (услуг), конкуренция, план марке­тинга, план производства, организационный план, риски, финансовый план, приложения. Большое внимание в инвестиционных проектах уделяется анализу эффективности инвестиций. БП разрабатывается под инноваци­онные идеи первого руководителя и при личном его участии.

БП начинается с характеристики фирмы, ее целей, стратегии. При­водится список мероприятий, необходимых для реализации стратегии, требуемые средства, прогноз реализации и затрат, уровень рентабель­ности и другие сведения, необходимые для принятия инвестором поло­жительного решения.

Главным разделом БП является функциональный раздел, в котором описывается предпринимательская идея, т.е. новый товар или услуга, канал распространения или расширение магазина и т.д. Следует под­черкнуть, в чем состоит привлекательность предложения для потреби­телей, его преимущества по сравнению с другими аналогами. Необхо­димо дать результаты исследования рынка сбыта и определить мероп­риятия, которые позволят удержать нужную нишу рынка. В этом же разделе прогнозируется возможная реакция конкурентов.

Для оценки слабых и сильных сторон проекта фирмы используется SWOT- анализ.

Маркетинговая часть БП должна содержать характеристику того сегмента рынка, в котором действует или намерена действовать фирма, характеристику конкурентных преимуществ товара и услуг, предлага­емых фирмой. Основное внимание уделяется выработке маркетинго­вой стратегии в части стабилизации позиции на рынке, завоевания но­вых рынков, привлечения новых сегментов, упрочения конкурентоспо­собности предприятия и его продукции, совершенствования каналов распределения и распространения, стимулирования продаж, формиро­вания имиджа предприятия.

Производственный раздел БП включает производственную програм­му предприятия, планируемый объем производства и сбыта, потребность в основных фондах, расчет потребности в фонде заработной платы, струк туру себестоимости, потребность в дополнительных инвестициях.

Организационный раздел БП ориентирован на совершенствование структуры предприятия, создание и развитие отделений, филиалов пунктов реализации. Раздел характеризует уровень управления фир­мы, ее организационную структуру, порядок координации деятельнос­ти. Важное место в нем занимает перспективная кадровая политика, повышение квалификации, система мотивации. Целесообразно предус­мотреть модернизацию технических средств управления, использова­ние информационных технологий.

В разделе, посвященном рискам в деятельности фирмы, излагаются вопросы о предполагаемых рисках. Природа и объективность существо­вания предпринимательского риска состоит в неопределенности буду­щей реакции внешней среды, нестабильности ее условий. Некомпетен­тный предприниматель рискует больше всех.

Финансовый раздел предусматривает активное использование ка­питала фирмы — основных фондов, оборотных средств, финансовых ресурсов. В разделе обосновывается выбор источников пополнения финансов и основных направлений их использования, форма учета. Расчет будущих доходов проводится с учетом инфляционных тенден­ций и процентов на вложенные средства (дисконтирование финансо­вых потоков). Финансовая часть БП должна содержать расчет чистой стоимости фирмы, рентабельности, нормы безубыточности и ряд дру­гих финансовых показателей. Обоснованность расчетов повышает при­влекательность фирмы для получения займов на организацию произ­водства и торговли.

В разделе кадровой политики программируется работа с кадрами: обучение кадров, профессиональный и должностной рост кадров, на­бор молодых кадров, стажировка кадров, меры стимулирования труда кадров предприятия.

В разделе информационные технологии приводится состав вычис­лительных средств, характеристики интегрированности информацион­ных технологий в контур управления, перспективы развития.