Культура и идентичность Японии

На протяжении 250 лет до 1945 года Япония была отрезана от внешнего мира, что позволило ей сформировать уникальную культуру. Небольшие размеры этой страны привели к распространению искусства миниатюризации (широко известны «бонсай» и «нэцке» – изготовление миниатюрных деревьев и статуэток). Территория Японии бедна природными ре­сурсами, особенно такими, как нефть и железная руда. Это заставило японцев закупать сырье. Чтобы получить денеж­ные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые техноло­гии и совершенствовать качество своей продукции. В насто­ящее время японская экономика движется по схеме: импорт сырья—переработка—производство продукции—экспорт ко­нечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии национальным героем вместо самурая-солдата стал бизнесмен-экспортер.

Отметим особенности японской деловой культуры.

Рабочий достаточно разумен, чтобы увели­чивать производительность и качество своего труда. В специальных объединениях, «кружках качества», рабочие вносят свои предложения по увеличению производительности и качества труда. Распространена система «минарай», означающая наблюдение за опытными рабочими, перенимание и копирование их приемов труда (в СССР такое движение было широко распространено на производстве под названием «наставничество»). Новичка прикрепляют к старшему и более опытному рабочему, чтобы тот наблюдал за его действиями и помогал ему. Рабочие не привыкли держать свои приемы и методы работы в тайне. Они охотно учатся друг у друга. Рабочий высокой квалификации и ученик образуют прочные связи: учитель делится с учеником секретами своего мастерства, а в ответ получает от последнего почет и уважение.

Японские рабочие постоянно учат на вечер­них курсах языки, дзюдо, искусство икебаны и овладевают профессиональным мастерством. Сегодня рабочий класс Японии является самым образо­ванным в мире. Каждый владеет несколькими специальностями, распространена неспецифическая карьера.

Рабочий всегда стремится сделать свою работу лучше. В период спада, когда прибыль фирмы уменьшается, весь руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Счи­тается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного, и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руко­водители и администрация в целом.

Рабочие образуют «семью». Японцы исповедуют идею о том, что наниматели и нанимаемые рабочие составляют единое прочное целое, так называемую корпоративную семью. «Семья» берет на себя от­ветственность за благополучие каждого. Распространена практика пожизненного найма, которую могут позволить себе достаточно крупные фир­мы. Рабочие в Японии, как правило, довольны системой пожиз­ненного найма. Японская фирма представляет собой эквивалент традиционной семьи. Японцы пользуются одним и тем же словом «учи» для наименования семьи и фирмы.

В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин. Мужчины и женщины раздельно проводят свое свободное время. Супруги, очень мало бывают вме­сте. Каждый из них отдыхает отдельно в кругу только мужчин или только женщин. Японец возвращается домой к полуночи и уезжает на работу затемно. Он редко бывает дома подолгу. Если служа­щему требуется помощь, то он обращается к своему начальнику и только потом уже ищет поддержки в семье.

Группа важнее отдельной личности. В основе лежит идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью воз­вратить. Может ли сын когда-нибудь вернуть долг своей мате­ри? Она его родила, заботилась о нем, пока он не вырос и не начал самостоятельную жизнь. Этот долг никогда не может быть воз­вращен. Японский рабочий испытывает такое же чувство долга по отношению к своей корпоративной «семье». За счет фирмы он обучился ценной специальности, ему дали работу, обеспечив средствами к существованию, и оказывали уважение. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, – это признак непростительной неблагодарности. Индивидуалист, вы­полняющий работу только ради своей личной выгоды, опреде­ляется в Японии как эгоист.

Гармония и сотрудничество. На первом месте в Японии стоят пси­хологический климат и гармония в группе. Если это достиг­нуто, то хорошие результаты в работе не замедлят сказаться. Японцы всегда готовы тратить и действительно тратят столько времени на достижение согласия, сколько требуется. Групповая гармония, то есть внутренняя согласованность отно­шений, называемая японским словом «ва», предполагает рав­новесие и ограничение индивидуальных потребностей в пользу групповых, обеспечение взаимного сотрудничества. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гу­манитарных знаний, не получит возможности руководить людь­ми, если он не умеет развивать и поддерживать «ва» – груп­повой дух верности целям фирмы. В Японии принято считать, что моральное состояние группы оказывает сильное и прямое влияние на производительность и качество труда. Если оно не обеспечено, то из этого следует, что менеджер плохо вы­полняет свои обязанности. Поэтому если спросить японского менеджера, как он видит основные задачи фирмы, то их пере­чень по степени важности предстанет в его ответе следующим образом: прежде всего забота о рабочих; затем помощь рабо­чему выжить в жестких условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта; выпуск продукции, удовлетворяю­щей запросы потребителей; и, наконец, обеспечение доходов ак­ционеров и кредитного баланса фирмы. А если его же спросить, каким образом и какими средствами он собирается достигнуть поставленных целей, то ответ будет неизменным: в основе все­го – дух бригады, группы («ва») и лояльность фирме.

Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы посолиднее укрепиться на рынках сбыта. Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает примерно по 20% своего бюджета, то есть в три раза больше, чем американская. Индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды. Руководство фирмы (совет директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент: г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада, директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. В фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися» решаются все практические задачи управления.

Главными методами управления персоналом считаются долгосрочный (пожизненный) найм работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. По достижении 55 (в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее раз­витие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это им и подобает, отвечают на этот вопрос довольно гибко. Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но... конечно, без нарушения принципа старшинства.

Очень интересно понятие нормы «он» во взаимоотношениях в Японии. «Он» переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, – благодарности и любви к родителям, учителям и ко всем тем, кто когда-либо оказал помощь. В Японской компании «он» регулирует отношения по вертикали: старшему «он» предписывает быть с подчиненным любезным и даже почтительным, подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Ни один мужчина в японских фирмах не подчиняется женщине. У женщины-начальника в подчинении могут быть только женщины. «Начальник», «шеф» по-японски – «дзеси» и «уваяку». Шеф к кому-то может быть лично близок, а от другого отдален. Именно этот факт дает основание подчинен­ному называть его либо «дзёси», либо «уваяку». При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, «кате», то есть руководитель секции). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Однако, кто есть кто становится ясным только при анализе взаимоотношений в диаде «шеф – подчиненный» с позиций «сэмпай – кохай» («старший – младший»). Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие), и «дорё» (коллеги).

Процедура принятия управленческих решений носит название «ринги». Это – философия японского менеджмента. Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совeщaться, обcуждaть, обдумывать).

Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следyющим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ёе на детальный анализ в соответствующий сектор или секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё»). Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний передает отработанный и визированный документ руководству, после чего он вступает в силу. Высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее проработка делегируются «низам». Система ринги очень громоздкая и длительная, но японцы не спешат от нее отказываться, так как она дает значительный выигрыш на этапе реализации.

С системой «ринги» тесно сочетается «нэмаваси» – в буквальном смысле «обрубание корней». Это «сглаживание углов», то есть элиминирование разногласий.