Тема 7: разработка стратегии развития предприятия

1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА

2. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА

Разработка стратегии одиночного бизнеса заключается, в первую очередь, в разработке деловой стратегии, позволяющей достичь определенных конкурентных преимуществ бизнеса.

Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Существует несколько направлений достижения конкурент­ных преимуществ, или деловых стратегий, наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М. Портер называет базовыми стра­тегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 1).

Целевой рынок
Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2.Дифференциация продукции
Сегмент рынка	3. А. Фокусирование на издержках	3. Б. Фокусирование
	Низкие издержки	Дифференциация
	Вид конкурентного преимущества

Рис. 1. Три базовые стратегии по Портеру

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом факторов:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные и слабые стороны предприятия и его основных кон­курентов по отношению к ключевым факторам успеха;

• стратегический потенциал предприятия и возможности рас­ширения ресурсов.

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ

Направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и более низкой се­бестоимости по сравнению с конкурентами. Она требует от предприятия оптимальных размеров производства, раз­витой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, исполь­зования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Это агрессив­ная стратегия, направленная на достижение эффективности про­изводства.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствует возможность для дифференциации продукта;

• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, ра­бочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издерж­ках, относят:

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой сни­жения себестоимости;

• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

• появление новых, более совершенных товаров;

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характе­ристик.

Предприятие, лидирующее в издержках, получа­ет эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

• предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

• низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

• лидерство в издержках создает дополнительный барьер вхо­да для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Цель — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя.

Дифференциация может принимать различные формы:

• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

• особый сервис (сервисная дифференциация).

Условия успешной ре­ализации стратегий дифференциации:

· существует множество отличительных характеристик продук­ции, которые выделяются и ценятся потребителями;

· преобладает ценовая конкуренция;

· признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

· спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать на­столько большим, что сохранить приверженность к диффе­ренцированной марке оказывается невозможным;

• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

Дифференциация, защищает предприятие от пяти конкурентных сил:

1. По отношению к прямым конкурентам сни­жает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рен­табельность.

2. Приверженность потребителей определенной тор­говой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудня­ет приход на рынок новых конкурентов.

3. 4. Повышенная рентабель­ность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

5 Отличительные свойства товара и завоеванная привержен­ность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует более высоких издержек, что приводит к росту цены, однако потребители готовы платить за уни­кальность продукции.

Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особен­но в рекламу.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

Предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потре­бителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения:

1. географи­ческой уникальности,

2. специальных требований к использованию продукции.

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недоста­ток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому такая стратегия присуща неболь­шим предприятиям.

Условия реализации и риски, присущие стратегии фокусирования, приве­дены в табл. 1.

Табл.1

Характеристики стратегии фокусирования

Необходимые рыночные условия

· Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; · Размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность; · Конкуренты не учитывают нишу, как фактор успеха; · У предприятия имеется достаточное количество ресурсов для реализации стратегии

Риски

· Ниша становится привлекательной и переполняется конкурентами; · Конкуренты могут достичь больших преимуществ

2. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ

Производственная стратегия — это долгосрочная про­грамма конкретных действий по созданию и реализации продук­ции предприятия.

Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

• фокусирование производственных мощностей;

• использование производственного персонала;

• развитие организации производства;

• управление качеством продукции;

• развитие производственной инфраструктуры;

• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

• управление производством.

Суть базовой стра­тегии производства состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.

При формировании базовой стратегии учитываются:

• технический уровень производственного процесса и возмож­ность модернизации оборудования;

• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности про­изводственного процесса трудовыми ресурсами;

• возможности быстрой переналадки оборудования и другие не­обходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Стратегия размещения производства. Данная страте­гия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих разви­тую внутрифирменную специализацию и кооперацию.

При разработке этой стратегии необходимо учитывать экономические, социо - политические и географические факторы, главными из которых являются:

• удаленность филиала и связанные с этим транспортные рас­ходы;

• наличие квалификационной рабочей силы;

• наличие источников сырья и рынков сбыта;

• экономические льготы, предлагаемые региональным руковод­ством.

Стратегия организации производства. Осуществляется посред­ством разработки и реализации следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокуп­ность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спро­са. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синх­ронное (одновременное) с производством поступление комп­лектующих и синхронное с монтажом производство.

2. Программа управления материальными потоками на предпри­ятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по фор­мированию интегрированной системы управления потоками материалов.

3. Программа повышения организационной гибкости производ­ства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономиче­ских решений, связанных с формированием гибкого произ­водства.

СТРАТЕГИЯ НИОКР

Стратегия НИОКР — это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производ­ства.

Выделяют следующие составляющие стратегической дея­тельности по данному направлению:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления.

Базовые стратегии НИОКР.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических реше­ний для реализации стратегии интенсивного роста и диверсифи­кации.

Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конку­рентной позиции предприятия.

Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурент­ной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.

Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую при­быль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится на­ступательной.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

Диверси­фикация (от лат. diversificatio — изменение, разнообра­зие) — это распространение хозяйственной деятельности на но­вые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятель­ности и т.д.).

Основным преимущество диверсификации - воз­можность получения крупными предприятиями дополнительно­го эффекта от разнообразия.

Основные источники эффек­та разнообразия:

• многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

• концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются че­рез единую сеть, не обязательно совместную);

• возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;

• многосторонняя подготовка работников и разнообразие по­лучения ими информации.

На рис. 1 представлены различные варианты поведения не-диверсифицированной компании в зависимости от занимаемой ею конкурентной позиции и темпов роста рынка.

Конкурентная позиция

Слабая Сильная

Рис. 1. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании.

при сильной позиции в конкурен­ции и высоких темпах роста рынка (I квадрат) целесообразна кон­центрация на единственном виде бизнеса.

Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях (квадрат II) приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объеди­нения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ или диверсификации.

Необходимость в диф­ференциации возникает в тех случаях, когда возможности даль­нейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.

Различают:

1. Связанную:

· вертикальную

· горизон­тальную

2. Несвя­занную (конгломератную) диверсификацию.

Рис. 2. Виды диверсификации

Основной критерий определения типа дивер­сификации — принцип слияния.

При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.

При инвестиционном слиянии объединение происходит без про­изводственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых про­изводств, входящих в технологическую цепочку выпуска основ­ного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важ­ные звенья в цепи материально-технического снабжения, произ­водства и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых ком­плектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание стратегических альянсов пред­приятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция, заключается в приобретении или усиле­нии контроля над структурами, находящимися между предприя­тием и конечным потребителем;

• интеграция «назад», или обратная интеграция, используется для того, что­бы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, предприятие присоединя­ет функции, которые ранее выполнялись поставщиками.

Горизонтальная интеграция — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в од­ной области деятельности.

Главная цель — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

В России горизонтальные объединения характерны для бан­ковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация - охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятель­ностью предприятия.

Диверсификация оправданна, если возмож­ности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базо­вой продукции находится в стадии спада.

Различают центрированную и конгломератную диверсифика­цию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на по­иске и использовании дополнительных возможностей произ­водства новых продуктов в существующем бизнесе;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расши­рении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной дивер­сификации — обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Тема 8: Теоретико-методологические основы стратегического планирования

1. Теоретические основы стратегического планирования

2. Методологические основы стратегического планирования

1. Теоретические основы стратегического планирования

Стратегическое планирование базируется на обширной теоретической базе, которую составляют:

1. Концепция жизненного цикла новой техники.

2. Теория инновационного поведения.

3. Некоторые положения микроэкономики.

4. Теория организаций.

1. Концепция жизненного цикла продукта (ЖЦП) играет наиболее весомую роль в теоретическом обосновании стратегического планирования. Согласно этой концепции, каждый продукт, в своем развитии проходит несколько последовательных фаз:

· внедрение,

· рост,

· зрелость,

· спад.

Основные характеристики поведения предприятия на разных стадиях жизненного цикла продукта представлены в табл.1

Таблица 1

Основные характеристики поведения предприятия на разных стадиях жизненного цикла продукта

Характеристика	Стадия жизненного цикла продукта
Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
Главная задача бизнеса	Создать стабильный рынок и закрепить свои позиции	Проникновение на новые рынки и продвижение продукта	Усиление и защита рыночных позиций	Подготовить и провести мероприятия по исключению продукта из производственного ассортимента
Объем продаж	Медленное увеличение	Резкое увеличение	Высокий уровень	Постепенное снижение, до абсолютного уровня
Темпы роста рынка	Незначительны	Резкое увеличение	Замедляются	Абсолютное сокращение
Уровень затрат   · на производство · на сбыт · на рекламу	Высокий Высокий Высокий	Общее снижение себестоимости Высокий Высокий Высокий	Снижение до предельного уровня	Снижение, до абсолютного уровня
Работа системы распределения	Выявление рыночных недостатков продукта и их устранение	Максимально интенсивно проводятся оптовые закупки	Интенсивное построение торговых барьеров, предохраняющих от конкурентов	Имеет селективный характер, неприбыльные марки постоянно устраняются
Уровень спроса	Низкий	Высокий	Высокий	Снижение, до абсолютного уровня
Цель рекламы	Проинформировать потребителя о новой продукции, вызвать у него заинтересованность и уверенность в его необходимости	Убедить массового потребителя в преимуществе нового, подвести к повторной покупке	Создать у потребителя впечатление о дифференциации товара	Сделать упор на низкий уровень цен и на ограниченное количество товара
Конкуренция	Число конкурентов ограничено	Появляются новые конкуренты	Многочисленные сильные конкуренты	Число конкурентов снижается
Уровень цен	Необходимо увеличивать цены для возмещения затрат	Остается на прежнем уровне или снижается по мере снижения себестоимости	Цены стабильны, но возможно их снижение, если этого требует конкурентная борьба	Минимально возможный
Прибыль	Не является целью	Рост прибыли	Предельно высокий уровень прибыли	Постепенное снижение, до абсолютного уровня

Прогнозирование ЖЦП базируется на предпосылках о степени насыщенности и однородности рынка, форме кривой роста продаж. Наиболее простая методика определения стадии ЖЦП заключается в сравнении процентных изменений покупок товара за некоторый период времени и плотности нормального распределения с нулевым математическим ожиданием

Концепция ЖЦП помогает систематизировать работу по планированию ассортимента и разработке нового продукта. Это позволяет обеспечить стабильный уровень прибыли и создать тем самым источники финансирования мероприятий по реализации продуктов и внедрению их на рынок

2. Теория инновационного поведения.

В соответствии с теорией преобладание нового продукта потребителями рассматривается как разновидность процесса распространения новшеств, среди определенным образом, организованной популяции. Главным фактором, определяющим скорость процесса распространения новшеств, является - время с момента первого внедрения (принятия новшества).

Члены популяции принимают новшество на основании контакта с «прореагировавшими» членами - потребителями, совершившими покупку. С точки зрения психологического стереотипа поведения, популяцию можно разделить на:

ü инноваторов - внедривших в начальный момент времени (2,5 % популяции)

ü дилеров - применяющих новшество после оценки его выгодности в будущем (13 5%)

ü раннее большинство - осторожно принимающих новшество после длительных раздумий (34 %),

ü позднее большинство - принимающих нововведение только в силу необходимости (34 %);

ü консерваторы - инертные члены популяции (16 %).

Каждая группа имеет свои привычки потребления и свое отношение к нововведению.

Процесс распространения нововведения складывается из процессов инновации - первоначального внедрения и имитации - внедрения уже ранее освоенного продукта, Развитие этих процессов определяется действием ряда факторов, среди которых особо выделяются управляемые факторы - величина расходов на стимулирование сбыта, уровень качества и цена продукта Их варьирование позволяет с определенной степенью успешности реализовать стратегии распространения нововведения

3. Элементы микро-экономического анализа: кривая обучения (опыта) или кривая роста выработки продукции в связи с приобретением навыка (learning curve).

Кривая показывает прямо пропорциональную зависимость объема получаемой прибыли от суммарного объема выпуска или величины рыночной доли фирмы. Чем больше становится объем выпуска, тем больше снижаются издержки на производство единицы продукции и тем больше объем получаемой прибыли: 15% -ная кривая обучения означает, что при каждом усвоении выпуска продукции издержки падают на 15%.

Д. Абелл аргументирует снижение издержек следующими факторами:

1) экономия от масштабов производства - снижение расходов на инженерно-технический и управленческий персонал, маркетинг и рекламу относительно единицы производимой продукции - эти расходы растут меньшими темпами, чем объем производства;

2) эффект обучения - каждое удвоение объема или времени выпуска продукции снижает относительные издержки на 20-30 % за счет повышения производительности труда – это достигается путем повышения стабильности и четкости выполнения производственных операций, развития специализации и научной организации труда, совершенствования методов работы, накопление опыта позволяет лучше использовать оборудование и менее дорогое сырье. Экономить время за счет стандартизации технологических операций

3) лидирующее положение на рынке позволяет использовать более высокие цены по сравнению с общеотраслевым уровнем, что обеспечивает и более высокую норму прибыли.

Вывод получаемый на основе анализа кривой обучения, очевиден главная цель стратегического развития фирмы -расширение контролируемой доли рынка.

Занять прочную рыночную позицию легче во время роста нового рынка, внедриться на стабильный рынок со сложившейся структурой практически невозможно

4. Теория развития организации.

Профессор Стокгольмской высшей школы экономики и ведущий специалист Европейского исследовательского института по совершенствованию управления И. Ансофф предлагает теоретическое обоснование управления развитием фирмы в изменяющейся окружающей среде.

Неприбыльные организации рассматриваются как конкретные проявления обслуживающих среду организаций (ОСО). Изменение внешней среды вызывает необходимость соответствующих изменений характеристик ОСО. На каждое изменение среды ОСО реагирует перестройкой своей внутренней структуры-распределением ресурсов, система информационных потоков, организационная структура. Такая перестройка реализуется по некоторому долгосрочному плану, предписывающему ОСО новые цели и формы развития, непредсказуемость изменений внешней среды предполагает наличие некоторого множества планов и выбора из них наилучшего, таким образом, возникает проблема стратегического выбора. По мере развития ОСО, накапливается опыт стратегической адаптации.

2. Методологические основы стратегического планирования

Рассмотренные концепции и теоретические принципы образуют основу, на которой базируется методологический аппарат СП Методологические приемы, используемые при стратегическом планировании весьма разнообразны, они включают практически все методы планирования, программирования и экономического анализа.

Так на стадии целеполагания широко используются методы макроэкономического моделирования, при определении ключевых стратегических факторов - отраслевые эконометрические модели.

При оценке стратегий применяется целая гамма методов - портфельный анализ, методы оптимизации стратегического выбора, регрессионный анализ, методы оценки риска.

При разработке программ обеспечивающих реализацию стратегии, используются математические модели прогнозирования цен, инвестиционные модели и модели организации проведения научных исследований.

Использование портфельного анализа в процессе стратегического планирования

Суть портфельного анализа: заключается в обобщении информации о рыночных позициях производственного ассортимента фирмы, будущих тенденций развития рынка и конкурентов.

Эту информацию получают на аналитическом (первом) этапе разработки стратегии. В рамках данного этапа осуществляется:

o формирование набора вариантов развития фирмы, портфеля стратегий

o оценка их результативности и возможностей реализации

o выбор наилучшего варианта

o формирование, оценка и выбор альтернативных вариантов развития.

Все это представляет весьма трудоемкую задачу.

Портфельный анализ позволяет построить общую картину текущего состояния фирмы и будущего вероятного развития рынка. Наглядно представить информацию в компактном виде полностью подготовить принятие управленческого решения.

Это достигается путем построения матриц шахматного типа в которых стратегии классифицируются по выбранным для анализа критериям. В каждой клетке матрицы, содержащей определенную стратегию, располагают соответствующие количественные оценки значения критерия.

Первой разработкой в этой области была матрица «портфель продукции» фирмы предложенная в 70-х годах консультационной корпорацией «Бостон консалтинг групп». Рис.1.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая Низкая

Темп роста объема спроса	Высокий	“Звезды”	“Дикие кошки”
Низкая	“Дойные коровы”	“Собаки”

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы.

Данный метод предполагает оценку возможностей фирмы по двум критериям:

1. росту рынка, измеряемому по абсолютному объему отраслевых продаж и темпам его роста,

2. размеру контролируемой корпорацией доли рынка, измеряемой в процентах к общему отраслевому объему продаж

Рыночная доля выступает в качестве измерителя конкурентоспособности.

Фирма считается лидером на рынке, если ее доля составляет более 25 %.

Построение матрицы основано на ряде предпосылок:

o объем доходов фирмы прямо пропорционален величине ее рыночной доли;

o наращивание объемов производства требует финансовых вложений, потребность в которых прямо пропорциональна темпу роста рынка;

o замедление темпов роста рынка при сохранении рыночных позиций создает возможность получения избыточных доходов

o сокращение рыночной доли на растущем рынке, например при продаже конкуренту приводит к росту доходов.

Таким образом, возможны четыре категории продукции фирмы:

1) высокий рост рынка и большая доля рынка (в 1,5 раза выше позиции наиболее сильного конкурента): продукт «звезда» дает большой доход, но требует соответствующих больших вложений,

2) низкий темп роста рынка и большая доля рынка: продукт «дойная корова» - дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка,

3) высокий темп роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка: продукт «проблема» - приносит малый доход, но может превратиться в «звезду» при дополнительных вложениях,

4) низкий темп роста рынка и невысокая доля рынка продукт «дворняжка» или «сторожевой пес» - приносит мало доходов и требует невысоких затрат не имеет перспектив и должен быть снят с производства. Производство продукта имеет смысл для фирмы, если соблюдается его переход из категории «проблем» в «звезды», а затем - в «дойные коровы».

Поскольку производственный ассортимент фирмы одновременно включает несколько продуктов, то решается проблема финансирования необходимых средств для поддержания позиций «звезд» и дальнейшей разработки «проблем» предоставляются «дойными коровами». Метод работы с матрицей очень прост - все продукты производственного ассортимента фирмы наносятся на диаграмму в соответствии с количественным значением критериев, причем путем выбора необходимого масштаба можно отразить также и объем их выпуска.

Матрица «портфеля продукции» иллюстрирует текущий производственный ассортимент корпорации и подсказывает направления его изменения, перевод продукта из одной категории в другую, увеличение выпуска или полное снятие с производства.

Другие методы портфельного анализа базируются на сходных методологических предпосылках и отличаются типом и количеством оценочных критериев

Так в матрице предложенной консультационной корпорацией «Артур Д. Литтл», в качестве критериев выбраны конкурентная позиция компании измеряемая на основе ее рыночной доли и ее технической позиции зависящая от величины научно-технических заделов, новизны выпускаемой продукции и стадии ее жизненного цикла. Ряд методов предполагает проведение дополнительных вычислений и расчетов для составления матрицы.

Так по методу используемому корпорацией «Шелл» количественная оценки привлекательности рынка рассчитывается на базе экспертных оценок стадии ее «жизненного цикла» и перспектив развития средней нормы прибыли, возможностей дифференциации, стабильности клиентуры, уровня концентрации, а конкурентоспособность компании - на базе рыночной доли производственных и научно-технических возможностей корпорации, доступа к источникам сырья и кредита.

В корпорации «Дженерал электрик» (Модель мак-Кинси) аналогичные оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности строят путем взвешивания более детализированных факторов по бальным коэффициентам их важности.

Рис. 2 Модель Мак-Кинси

Рис. 3. Портфельная модель «Мак-Кинси».

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 4.).

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

Рис.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам.

В корпорации «Интернэйшил харвестер компани» построение матрицы включает определение тренда значений критериев оценки по каждому продукту и построение условных прогнозов, различающихся характером предложений о величине и направлениях инвестиций.

Метод портфельного анализа	Критерии классификации
Матрица «портфеля продукции» - БКГ	Рост рынка Размер доли рынка
Матрица «жизненного цикла» - АДЛ	Конкурентная позиция Техническая позиция
Матрица «направлений хозяйственной деятельности» - Дженерал Электрик Шелл	Конкурентоспособность Привлекательность
Матрица «стратегического развития»	Объем продаж Рост рынка Прибыльность Размер доли рынка

Увеличение количества критериев приводит к более детальной проработке позиций продуктов.

Построение любой матрицы позволяет системно представить производственные возможности фирмы, привлекательность рынков и конкурентоспособность продукции.

Построение матриц является первоначальным этапом проведения портфельного анализа.

Затем строятся специальные аналогичные матрицы для фирм-конкурентов, что позволяет определить наиболее вероятные направления их деятельности. Далее разрабатывается «целевой портфель» стратегий корпорации, выбор рынков, направлений специализации и диверсификации. Целевой портфель представляет собой набор предписаний подразделениям фирмы по каждому продукту.

Метод портфельного анализа обеспечивает обоснованность такого выбора и преемственность хода аналитической работы.

Заключительный этап портфельного анализа состоит в проверке финансового баланса портфеля: объем средств, необходимых на разработку «проблем» и поддержание «звезд» должен быть обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «дворняжек».

Проведение портфельного анализа связано с преодолением ряда трудностей методологического порядка. Важным вопросом является правильное определение границ и масштаба рынка. Неверное решение этого вопроса делает расчет роста или рыночной доли непригодным для построения матрицы. Необходимо учитывать различный характер рынков - один и тот же продукт может принадлежать к разным категориям на внутреннем и международном рынках. Весьма важные вопросы - тщательное проведение сегментации, учет стадий циклов отраслей и сфер развития экономики, учет валютных курсов и темпов инфляции.

Во многих работах отмечаются недостатки портфельного анализа. Критикуются как теоретические основы методологии, так и принципы построения конкурентных матриц.

Все методы портфельного анализа предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, как наиболее привлекательные. Однако, это справедливо лишь для долгосрочных мероприятий, если же речь идет о текущих издержках фирмы, то они ниже на рынках с невысоким темпом роста.

Часто фирме трудно получить необходимые финансовые средства, поскольку каждое подразделение (стратегический хозяйственный центр) отстаивает свои «личные» интересы. В основе портфельного анализа лежат предпосылки обязательности выполнения всех стадий ЖЦП или перехода продукта из одной категории в другую. Однако очевидность этих переходов вызывает сомнения. Возникают ситуации, когда все продукты входят в одну группу или находятся на одной стадии цикла, что полностью подрывает принцип перераспределительного финансирования.

Чаще всего критикуется матрица «портфеля продукции», разработанная «Бостон консалтинг группы». Отмечаются следующие ее недостатки:

1)рассматривается только один конкурент, занимающий наиболее сильную позицию. Для принятия стратегических решений нужна более широкая информация - о позиции других конкурентов, степени фрагментарности и профиле рынка;

2) не анализируются показатели прибыльности, темп роста и норма прибыли, отношение прибыли к объему продаж.

Практически во всех исследованиях методология портфельного анализа отмечаются:

o сложность предварительной аналитической работы при подготовке матриц,

o слишком общий характер рекомендаций,

o трудность выбора наилучшей стратегии из большого их множества

Методологические недостатки и ограничения портфельного анализа служат причиной разработки более сложных методов анализа вариантов стратегического развития.

Важным вкладом в развитие методологического аппарата явилась разработка компанией «Дженерал электрик» модели оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль ВСМП (PIMS Profit impact of marketing strategy), которая в течение 70-х годов дорабатывалась сотрудниками Гарвардской школы бизнеса и Института исследований маркетинга.

Для создания банка данных Информационно обеспечивающих расчеты по модели было проведено обследование 150 компаний из разных отраслей США, производящих около 1700 видов продукции.

Суть методологии сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (ROI) и движения наличности (cash flow) по различным факторам. Результаты расчетов оформляются в виде диаграмм зависимости величин ROI и денежной наличности от различных комбинаций факторов влияния. К факторам, объясняющим изменения ROI и движение денежной наличности, относится

o все множество показателей характеризующих развитие рынка,

o производственные возможности фирмы и конкурентов,

o развитие макроэкономических процессов и т д

Информация о значении факторов собирается на аналитическом этапе разработки стратегии. По своему содержанию результаты расчета по ВСМП представляют набор матриц, используемых при портфельном анализе, в которых произвольно меняются подлежащее и сказуемое таблицы.

ВСМП позволяет:

Ø Выявить среднестатистический уровень ROI для заданных условий развития отрасли и рынка.

Ø Провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов.

Ø Решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов.

Произведенные сотрудниками Гарвардского университета исследования по результатам применения ВСМП позволили прийти к следующим выводам о характере действия факторов:

Ø наиболее важным показателем, определяющим рост ROI, выступает размер контролируемой корпорацией доли рынка, при чем сила его влияния зависит от частоты покупок и степени фрагментарности рынка,

Ø ROI находится в прямо пропорциональной зависимости от качества продукции эффективности затрат на исследования и разработки уровня диверсификации фирмы и концентрации отрасли,

Ø снижают уровень ROI затраты на маркетинг и рекламу, долгосрочные инвестиции моральное устаревание продукции.

Сравнение методологии портфельного анализа и ВСМП дает возможность оценить достоинства и недостатки каждого из подходов метод портфельного анализа:

o не учитывает никаких количественных зависимостей между анализируемыми факторами,

o стратегии сравниваются исключительно на основе графических методов.

Применение ВСМП подразумевает учет, как большего числа переменных, так и их количественных характеристик.

В силу этого прогнозы, построенные на базе ВСМП, выполняют объясняющую функцию с большей степенью достоверности.

Портфельный анализ дает графическое представление о конкурентной динамике лишь по ограниченному числу критериев, указывает направления изменения рыночных позиций, но не определяет время соответствующих переходов, управленческие решения представлены в общей форме и не квалифицированы.

ВСМП проводит анализ любой позиции одновременно по нескольким критериям, что позволяет оценить динамику соответствующего показателя.

Тем не менее, методология портфельного анализа может активно применяться управляющими любого уровня. Поскольку сопоставить, сравнить информацию по матрицам портфельного анализа не представляет трудности и не требует затрат времени, а построение диаграмм ВСМП основано на проведении расчетов, требующих специальных знаний и привлечения статистиков. При подготовке информации сотрудники корпорации сталкиваются со всеми проблемами статистической обработки данных.

Практически во всех исследованиях по СП рассматриваются методы анализа риска, что объясняется исключительной важностью этого вопроса для руководства фирмы.

Суть анализа заключается в определении наиболее вероятных значений самых существенных переменных - объема рынка, размера рыночной доли, уровня цен продолжительности выпуска и т. д. предлагаются различные подходы к решению данной задачи.

Большую роль в обосновании стратегических решений играют математические модели, позволяющие формализовать процесс СП.

Особое место в стратегическом планировании отводится разработке сценариев будущего развития предприятия.

Сценарный подход включает:

- определение целей, критериев деятельности предприятия и оценку основных характеристик сложившейся обстановки;

- формирование возможных сценариев деятельности предприятия;

- оценку полученных сценариев и выбор одного из них для определения стратегии;

- предварительное формирование стратегии;

- сопоставление выбранной стратегии с другими сценариями;

- окончательное определение стратегии.

При этом при сценарном подходе для организации разрабатываются различные, значимо контрастные варианты будущего развития ее внешней среды. Они ориентируют все разрабатываемые сценарии изменения окружающей среды на получение информации об основных факторах и тенденциях, которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам на заданный сценарный период времени.