Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые входят составными частями в любой процесс управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и пр.) той или иной организации. Их называют общими функциями управления и по однородности выполняемых ими операций в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может бытьпроиллюстрирована в виде диаграммы, отражающей содержание любого процесса управления (рис. 6.1.) Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь посредством выполнения управленческих работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центр диаграммы помещена функция координации, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех остальных управленческих действий.
Рис. 5.8. Взаимосвязь общих функций управления
Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно планирование как процесс включает:
• установление целей и задач (с содержанием этой части Процесса мы познакомились);
•разработку стратегий программ и планов для достижения целей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В условиях хозяйствования планы предприятиям не «спускаются» сверху, ресурсы обеспечиваются за счет собственных средств, а ответственность за ассортимент, качество и результаты полностью несут сами организации. В связи с этим план становится основой деятельности, так как без него невозможно: обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и во взаимосвязях с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии.
Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки и использовать систему показателей, необходимую для последующего контроля результатов. Важно и то, что планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных уровней и служб организации.
Планы – это не директивы, которым надо жестко следовать, а индикаторы, показывающие эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития
Планирование – это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.
Усиление роли планирования произошло в конце 60-х – начале 70-х годов в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей среды. Они составляют основу текущих планов, на базе которых организуется повседневная работа предприятия.
Начало стратегическому планированию положили известные консультационные фирмы (в их числе Boston Consulting Group и Artur D'Little), которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возможностей фирм и определения их стратегий на длительные периоды времени К этому времени многие руководители компаний столкнулись с недостатками методического инструментария, используемого при долгосрочном планировании и были готовы к тому, чтобы сфокусировать управление на качественных, а не количественных показателях, на реализации планов, а не на их разработке, на творческом мышлении, а не на формальном исполнении Признанный отцом теории современной стратегии корпораций, основатель фирмы Boston Consulting Group Б Хендерсон рекомендовал руководству компаний строить свои стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурентов.
Функция организовывания создает реальные условия для достижения запланированных целей
Организовывани е – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение работы всем необходимым – персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Организовывание включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации.
Для многих организаций (прежде всего, государственных) это новая задача, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей и подотраслей Они были жестко привязаны к штатному расписанию, поэтому предприятия не стремились к их изменению, опасаясь сокращения штатов
В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями В результате наметилась тенденция к отходу от функционального принципа построения структур, к сокращению так называемой вертикали (иерархии) управления, к делегированию полномочий сверху вниз
Культура – это сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляющихся в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой
Вторая, не менее важная задача функции организовывания – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегичес-кого и экономического мышления, поддержка работников предпринимательского склада, проявляющих способность к творчеству и нововведениям, умеющих брать на себя риск и ответственность за решение проблем предприятия.
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. В процессе мотивации:
• устанавливаются или оцениваются неудовлетворенные потребности; i
• формулируются цели, направленные на удовлетворение потребностей;
• определяются действия, необходимые для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:
• разнообразие работы по содержанию;
• рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
• удовлетворение от работы и ее результатов;
• повышение ответственности;
• условия для проявления инициативы,
• осуществление самоконтроля.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
• контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи
По результатам контроля производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и стандартов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.
Коммуникации – это сеть информационных каналов между частями организации
Координация – это функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для ее выполнения могут использоваться:
• документальные источники (отчеты, докладные заггис-ки, аналитические материалы);
• результаты обсуждении возникающих проблем (на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п.).
Большую роль играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, устанавливать взаимодействие между подсистемами, осуществлять маневрирование ресурсами и согласовывать все стадии процесса управления
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост числа неформальных связей, обеспечивающих горизонтальную координацию работ. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, если структуры управления становятся «плоскими».
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: 2011 (10 экземпляров).
2. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.; 1991 (3 экземпляра).
3. Менеджмент организаций. / Под ред. З.П.Румянцевой и М.А.Соломатина. – М.: Инфра-М, 1995- 5 экз.; 1996 - 1 экз.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000г. – 85 экз.; 2002 - 3 экз.; 2005 - 20 экз.
5. Модули 2,3,9. Модульная программа для менеджеров. М.:-Инфра-М. 2001 (ч/з № 4).
6. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн.2. Общий стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: Зубов А.М., Киселев Б.Н. / М.: ГУУ, 1998. 1032 с – 3 экз.
7. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М., 1992 (8 экз.).
8. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. - Тольятти: Изд. дом "Ровтань", 2001 - 1 экз., 2006 – 10 экз.
9. Питер Ф.Друкер. Практика Менеджмента. – М.-СПб-Киев: Изд-во «Вильямс», - 2002 (20 экз).
10.Зельдович Б.З. Менеджмент:/учебник/Б.З.Зельдович-М.: Издательство Экономика.2007 (5 экз.).
11.Веснин В.Р.Основы управления: учебник для бакалавров.- Москва.: Проспект 2014.
Дополнительная литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
2. Грейсон Дж.К. мл.; О¢ Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., 1991.
3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М., 1991.
4. Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1992.
5. Менеджмент: Практические ситуации, деловые игры, упражнения/под ред.Страховой В.В.-Спб: Питер, 2001.
6.В.Н.Зиновьев, И.В.Зиновьев. Менеджмент: учебное пособие /В.И.Зиновьев,И.В.Зиновьева.-3-е изд.М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2010.
Дата публикования: 2015-04-09; Прочитано: 861 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!