Типы организационных структур. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой.. Организационная структура создается, развивается и из­меняется под воздействием особенностей стратегии орга­низации, ее внутренней сложности и изменений во внеш­ней среде. своей организационной структурой., В многообразии можно выделить определенные типы организационных структур.

Линейные организационные структуры- предполагаютделение организации по вертикали сверху вниз и непосредственную подчиненностью низшего звена управления высшему (рис 5.1). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу..

Рис. 5.1. Линейная организационная структура

Руководитель, таким образом, несет полную ответствен­ность за результаты деятельности подчиненных ему под­разделений. Доминирующим принципом построения линей­ных структур служит вертикальная иерархия, которая обес­печивает простоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать раз­носторонними знаниями. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи.

.

Функциональные организационные структуры. (рис. 5.2) основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в орга­низации существуют отделы финансов, маркетинга, пер­сонала. Они стимулируют деловую и профессио­нальную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой про­дукции или с широким уровнем диверсификации выпус­каемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходить­ся с интересами и целями всей организации. Любая функция, как вид управленческой деятельности, объективно стремятся к самосохра­нению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каж­дый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким обра­зом, функциональная специализация работ разрывает уп­равленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом соче­тании с линейной структурой, образуя линейно-функцио­нальные структуры.

Рис. 5.2. Функциональная организационная структура

Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функцио­нальные организационные структуры используются в тес­ном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис 5.3). При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных фун­кций с системой подчиненности и ответственности за не­посредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются меж­ду разными органами, руководящими техническими раз­работками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Многолетний опыт применения линейно-фун­кциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меня­ющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется про­хождение информации, увеличивается объем работы выс­шего эшелона управления, превышаются нормы управляе­мости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Рис. 5.3. Линейно-функциональная организационная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные орга­низационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным спе­циализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по по­требителю, по территориальному принципу или по их со­четанию. Эти организационные структуры покрывают основные недостатки функциональных струк­тур, но имеют свои недостатки- дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые свя­зи с головным предприятием и др.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соеди­нение организационных звеньев, обслуживающих опреде­ленный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально кон­тролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структур­ного построения (рис. 5.4), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по ру­ководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов) Структу­рирование по продукту становится объективно оправдан­ным, если для предприятия важно координировать различ­ные виды деятельности, связанные с производством опре­деленного продукта (номенклатуры).

Рис5.4. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Структурное деление по территориальному (регионально­му) принципу является довольно распространенным мето­дом структуризации физически рассредоточенных предпри­ятий (рис 5 5)

Рис55. Дивизиональная региональная организационная структура

.

Преимущества территориальной организации сбытовой де­ятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передви­жение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он полу­чает возможность лучше понять и удовлетворить их потреб­ности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В круп­ных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построе­ния (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Дивизиональная смешанная организационная структура

Сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур приведены в табл.5.1.

Таблица 5.1

Сравнительная характеристика организационных структур

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подраз­делений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в меняющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и технологий
Производственная специализация, превышаю­щая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организа­ции для усиления координации подразде­лений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункцио­нальных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышаю­щая возможности полной загрузки специали­зированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа органических структур – проектные и матричные.

Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, кото­рые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях стро­гих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограниченны. Для решения таких проблем созда­ется проектная организационная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комп­лексной задачи. В одну команду собираются квалифициро­ванные работники разных профессий, специалисты, ис­следователи для реализации определенного проекта с за­данным уровнем качества и в рамках выделенных матери­альных, финансовых и трудовых ресурсов. После заверше­ния проекта команда распадается и работники возвраща­ются в свои подразделения.

Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преоб­разуется в матричную структуру (рис. 5.7), когда приступа­ет к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вер­тикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руково­дит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но до­стигается значительная оперативность и стратегическая гиб­кость.

Рис. 5.7. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональ­ных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В мат­ричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.