Сравнительный характеристики современной и будущей моделей организации

В значительной степени менеджеры и организации до сих пор продолжают руководствоваться иерархической, бюрократической моделью, возникшей более ста лет назад.

События современной окружающей среды: конкуренция в мировом масштабе, национальное и культурное разнообразие, этические требования, бурное развитие технологии, появление электронного бизнеса, превращение знаний и информации в наиболее важную форму капитала, желание рабочих иметь более значимую работу с перспективой личностного и профессионального роста — все это требует чрезвычайно разнообразных реакций людей и организаций. Сейчас идеология прошлого уже не может быть основой стратегии бизнеса.

Многие организации переходят к гибким, децентрализованным структурам, подчеркивающим роль горизонтального сотрудничества и широкого распространения информации. Кроме того, границы между организациями становятся проницаемыми, и даже конкуренты в глобальном соревновании прибегают к партнерству, иногда объединяясь в виртуальные или модульные организации с помощью электронной связи.

менеджеры перестраивают свои компании, превращая их в так называемые обучающиеся организации.

структура, задачи, системы, культура и стратегия.

СТРУКТУРА: ВЕРТ:сотрудничество между функциональными подразделениями было минимальным, и организация в целом координировалась и контролировалась посредством вертикальной иерархии, и лицом, принимающим решение, были менеджеры высшего уровня.

ГОР: Структура формируется по горизонтали в соответствии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Вертикальная иерархия резко уплощается. Основные рабочие единицы обучающейся организации — команды, работающие по принципу самоуправления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий.

ЗАДАЧИ: задачи расчленялись на специализированные отдельные составляющие, как для работы на машине. Общее представление о задаче и контроль за ее выполнением относились к централизованному высшему уровню управления, а от рабочих требовалось лишь выполнять указание.

работники выполняют определенные роли в командах или подразделениях, причем сами роли могут постоянно меняться или адаптироваться к ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходимые для решения задачи, и контроль за ее осуществлением, предоставляются скорее самим работникам, чем супервизорам или высшему руководству. Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимодействуя друг с другом и с потребителями.

СИСТЕМА:, В молодых маленьких организациях коммуникация обычно неформальна и осуществляется непосредственно, «лицом к лицу». Формальный контроль незначителен, а системы информации отсутствуют, поскольку высшее руководство компании обычно работает с подчиненными и решает все текущие проблемы непосредственно. расстояние между высшим руководством и работниками, непосредственно участвующими в производстве, увеличивается. Чтобы управлять увеличивающимся объемом информации, используют формальные системы, которые также позволяют выявлять отклонения от установленных стандартов и намеченных целей.

Обучающаяся организация стремится сохранять сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько используют информацию для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распространяться во всех возможных направлениях.

КУЛЬТУРА: В обучающейся организации культура поощряет открытость, равенство, постоянное совершенствование и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, а также их взаимодействии друг с другом и с внешней средой.

Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемыми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статусные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. Каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям полностью развивать собственный потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, создают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и ошибаться, а все это способствует обучению

СТРАТЕГИЯ: В традиционных организациях, ориентированных на высокую производительность, стратегия формулировалась топ-менеджерами и вменялась в обязанность в организации. Именно топ-менеджеры решали, как следует себя вести в условиях конкуренции, правильно использовать ресурсы и справляться с проблемами внешней окружающей среды.

стратегия развития аккумулирует в себе деятельность информированных и полномочных работников. Поскольку все они непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и новыми технологиями, они помогают выявлять потребности и находить решения, участвуя тем самым в выработке стратегии. Стратегию также развивает партнерство с поставщиками, потребителями и даже с конкурентами. Организации не только соревнуются, но и сотрудничают, экспериментируя и стараясь найти лучшие пути обучения и адаптации.

СОДЕРЖАНИЕ ЧЕТЫРЕХ РЕШЕНИЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

При проектировании структуры организации менеджеры должны принимать решения. Какие бы решения ни принимались, последовательность их всегда одинакова.

1.отдельных должностей,

2. структурных подразделений

3.групп должностей;

4. передачи полномочий по всей структуре.

ПЕРВОЕ: как разделить общее рабочее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения - дать точное определение должностям, детализируя действия и ответственность. степень специализации.

ВТОРОЕ: Менеджеры определяют основы для группирования отдельных должностей. Группы могут быть как однородными, так и разнородными.

ТРЕТЬЕ: Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости.

ЧЕТВЕРТОЕ: Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.

Менеджеры имеют право требовать подчинения, а лица, не являющиеся менеджерами, такого права не имеют.