Основные этапы принятия решений применительно к задачам управления рисками

Этап принятия решения	Содержание этапа	Основной результат для риск-менеджмента
Уяснение цели пред­принимательской дея­тельности в русле текущей стратегии бизнеса	Обеспечение принципа цели. Выбор наиболее актуальной цели дея­тельности по критериям прибыли и риска, формирование перечня задач бизнес-единиц	Своевременное выявление потенциальных «узких мест» в будущей деятельности (проти­воречий между страте­гическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц)
Идентификация и номинация рисков будущей предпринимательской деятельности в рамках выбранной цели	Установление ведущего типа неопределенности. Системное исследование возможных источников опасностей и причин потерь, определение системного типа неопределенности для главного источника возможных потерь, ранжирование других причин по степени их опасности	Своевременное формирование у топ- менеджеров и руково­дителей бизнес- единиц целостных представлений об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия
Измерение основных характеристик «меха­низмов» риска	Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз	Своевременное обеспечение топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц критериями оценки риска, а также информацией о времени, месте и формах предполагаемого проявления опасностей, влияющих на эффективность достижения цели
Формирование рацио­нальной стратегии управления рискован­ной деятельностью	Генерация множества альтернатив (способов) управления рисками и системный анализ аль­тернатив с целью подго­товки рекомендаций по их использованию в процессе производст­венной деятельности	Своевременное обеспечение топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц инфор­мацией о рекомендуемых способах управления рисками, а также методическими реко­мендациями по их применению
Оценка фактически достигнутых результатов	Контроль процесса практической реализа­ции стратегии управле­ния рисками и разра­ботка тактических рекомендаций	Своевременное информирование топ- менеджеров и руково­дителей бизнес- единиц о существенных отклонениях результатов от намеченных и представление предложений по корректировке риск-стратегии

Началом управления рисками в намеченной предпринимательской деятельности, естественно, является определение стратегии, целей и тактических задач для самой этой деятельности. Ведь совершенно ясно, что управление рисками не должно привносить в основной процесс никаких дополнительных потерь или убытков. Управление рисками должно в точности согласоваться с целями предприятия. Этого можно достичь, если при организации риск-менеджмента руководствоваться системным принципом цели. [8]

Для практической реализации принципа цели риск-менеджеры просто обязаны участвовать в процессе выбора топ-менеджерами предприятия наиболее актуальной цели его деятельности. Для вынесения окончательных суждений строят концептуальные (прогнозные, предварительные) оценки по критериям прибыли и риска. В итоге совместных консультаций руководителя предприятия со специалистами службы риск-менеджмента окончательно намечается стратегическая цель предприятия и формируются тактические задачи для бизнес-единиц. Подобная процедура позволяет уже на ранних этапах планирования деятельности предприятия своевременно спрогнозировать возможные «узкие места», принципиальные противоречия между стратегическими целями и тактическими задачами бизнес-единиц, ориентировать все заинтересованные стороны в будущих горизонтах риска.

После того, как цели намечены и задачи согласованы, когда основные направления деятельности определены, службе риск-менеджмента следует немедленно приступить к идентификации и номинации рисков будущей предпринимательской деятельности, т. е. наиболее надежно оценить бу­дущие перспективы рискованной деятельности. Еще раз вспомним, что согласно общей теории измерения наиболее надежными являются оценки, вынесенные в качественных шкалах - номинальной, ранговой и балльной. При качественной оценке в номинальных шкалах используются утвер­ждения типа «маловероятно», «вероятно», «очень вероятно», или «менее вероятно, чем...», «одинаково вероятно с...», «более вероятно, чем...» и т. п. Подобные оценки легко затем превратить в упорядочения факторов, источников, «механизмов» и пр., т. е. в их ранжировки, а последние уточнить с использованием балльных шкал (как правило, 100-балльных). При количественной оценке устанавливается числовое выражение для уровней потерь и выгод, а также, при необходимости, оценок вероятностей их появления. [20]

Однако непосредственно сразу получить все оценки составляющих риска (т. е. и по уровням выгод, и по уровням потерь) невозможно. И, чтобы не упустить что-то, а тем более не запутаться, лучше следовать хорошо зарекомендо­вавшей себя на практике трехэтапной процедуре «Номинации - Тенденции - Пропорции» [20]. На этапе «Номинаций» используют вербальное описание цели бизнес-операции, тщательно моделируют желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде некого требуемого результата.

Затем, действуя по схеме «Вот эти частные критерии отнесем к категориям «Выгода», «Эффект», а вот те - к категориям «Затраты», «Убытки»...», формируют представление о номинациях (именованных классах) возможных исходов будущей производственной операции. Далее осуществляют со­держательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации». Делается это с целью установления ведущего типа неопределенности «механизма» ситуации, а также системного исследования возможных источников опасностей и причин потерь.

Здесь руководствуются важной экономико-социальной закономерностью, получившей название правила (аксиомы) «20/80» Парето (иногда его именуют и наоборот - «80/20»). Оно звучит удивительно просто и выразительно: «Всего лишь около 20 % факторов являются ведущими, т. к. именно они дают примерно 80 % суммарного эффекта, а остальные при­мерно 80 % факторов дают всего лишь около 20 % суммарного эффекта». [20]

Итак, задача руководства предприятия и специалистов риск-менеджмента на этапе номинации рисков - выделить эти самые 20 % источников риска, которые и определят на 80 % объемы возможных убытков и потерь. Это ведущие факторы риска. Остальные 80 % источников риска привнесут в деятельность предприятия в среднем не более 20 % потерь. В результате в ходе проводимых подобным образом системных исследований и консультаций у топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц заранее и своевременно формируются целостные представления об основных источниках опасностей и угроз, о «механизмах» их влияния на эффективность предприятия. Теперь, после завершения этапа «Номинаций», все оказываются в более выгодной ситуации, чем перед ее началом, согласно римской поговорке «Кто предупрежден, тот вооружен». И, кроме того, после этого можно сконцентрировать усилия на ключевых проблемах борьбы с рисками.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в номинальной шкале получены, а ведущие факторы риска определены, можно приступать к следующему этапу - измерению основных характеристик «механизмов» риска. Вначале следует произвести ранжирование «неведущих» факторов риска по их вкладам в объемы возможных потерь. Это позволит оценить «тенденции» наращивания рисков в процессе деятельности. Затем следует перейти к разработке прогноза будущих результатов предпринимательской деятельности в качественной шкале. Прогнозирование уровня полезного эффекта, времени и степени его проявления, а также моментов возникновения и основных характеристик возможных угроз также производим по технологии «номинации - тенденции». [20]

То есть наиболее подходящая схема та же самая: вначале классифицировать возможные результаты в номинальной шкале с градациями типа «значительная выгода», «оправданные затраты», «допустимый ущерб» и соответствующие им альтернативные по предпочтительности значения (например, «незначительная выгода», «недопустимый ущерб» и т. п.), а затем, если окажется, что качественный результат вполне удовлетворяет ЛПР, - уточнить «тенденции» качества, применив, например 100 %-ную шкалу. В результате могут быть выработаны сужения типа «Выгода составит не менее 90 % от уровня «весьма значительная»», «Ущерб не до­стигнет 50 % от уровня «допустимый»» и т. п.

Оценка момента возникновения риска производится с целью установить, когда может возникнуть реальная опасность потерь и сколько времени может понадобиться для принятия мер по демпфированию риска. Ведь не секрет, что при формировании текущей тактики действий необходимо решить: «Находится ли уже предприятие в ситуации с риском, или можно немного подождать, пока ситуация прояснится, и не принимать скоропалительных решений в неопределенной на данный момент ситуации?»

Если можно подождать, то возникает вопрос: сколько ждать (какого момента, события, чтобы войти в ситуацию с риском) и чего в этом случае ожидать? При этом необходимо иметь в виду, что ожидание имеет свои плюсы и минусы. Мало ждать - мало изменится ситуация, мало информации для принятия решений, но зато больше времени для приведения в действие резервов и более продуманное их использование. Подождать подольше - будет больше ясности, но значительно сократится время на маневр силами и средствами, чтобы демпфировать возникший риск, возможен перерасход резервов (а ведь их может и не хватить).

Точность оценки момента возникновения нежелательных событий в процессе предпринимательской деятельности также зависит от полноты и объема начальной информации. И опять вначале оценку следует давать качественную (в смысле отношения предшествования). После того, как бу­дут определены номинации времен наступления событий, руководству предприятия и экспертам нужно будет оценить тенденции, чтобы получить основные ориентиры при оценке предпочтительности решений с применением более тон­ких методов. Например, тенденции могут выражаться суждениями такого типа: «Полезный эффект проявится не ранее чем через 2 года, но и не позднее 2,5 лет», «Через 2 года эффект составит не менее 70 % от требуемого» и др. На этапе оценки пропорций применяются количественные оценки. Наиболее распространенными формами вынесения суже­ний в количественных шкалах являются точечная, диапазон­ная и диапазонная с наиболее вероятным значением оценки. [20]

Разумеется, получить «пропорциональные» оценки гораздо сложнее, но и качество решений, принимаемых на их основе, несравненно выше. Важно иметь в виду, что установление величин и характеристик исходов деятельности (величин потерь и выгод) на количественном уровне является непростой задачей не только потому, что она сложна сама по себе. Сложность любой экономической задачи во многом определяется также и тем, что практически нельзя потери и выгоды измерить только в денежном эквиваленте. При решении этой задачи необходимо учитывать не только экономические (например, финансовые) и физические законо­мерности, но и политические, социальные, культурные и другие аспекты предпринимательской деятельности.

Другими словами, для установления количественных пропорций по основным критериям риска приходится строить весьма разнообразные экономические и поведенческие модели. Высшая форма таких моделей - математическая. Это такой богатый источник информации для управления, что на основе моделей и можно строить номинации исходов и результатов, и выявлять интересующие риск-менеджера тенденции в течение процессов, и более точно устанавливать пропорции, связывающие уровни реакций на риск с уровнями откликов на эти реакции. При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается до­казательный аспект в вырабатываемом решении, но и дости­гается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задачи управления рисками. [20]

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «Номинации - Тенденции - Пропорции» С. Н. Воробьев установил, что следование этой технологии в ходе всего процесса выработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного повышения качества и обоснованности решений при одних и тех же затратах на получение необходимой управленческой информации или в виде существенного снижения затрат на получение информации для принятия решений с заранее зафиксированным качеством. [8]

В частности, опыт автора показал, что при измерениях по технологии «Номинации - Тенденции - Пропорции» можно более чем наполовину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «20/80» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев выработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал.

Следовательно, около 75 % от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25 % случаев на этапе детальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80 % от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.

Своевременное доведение до топ-менеджеров и руководителей бизнес-единиц подобных прогнозных критериев обладает важным психологическим действием. Данная процедура помогает руководителям разного ранга и направленности действий хорошо сориентироваться в рискованной перспективе, и кроме того, психологически готовит их к совместной работе по преодолению предполагаемых опасностей, влияющих на эффективность достижения цели. После подобной «психологической подготовки» очень эффективно проходит этап формирования рациональной стратегии управления рискованной деятельностью. [20]

Разумеется, каждому предпринимателю необходимо знать, как уменьшить уровень риска до приемлемого уровня. Каждое лицо, принимающее решение в бизнесе, должно заранее продумать, как оно будет снижать негативные последствия риска в случае возникновения неблагоприятных ситуаций. Как это делается конкретно, достаточно трудно рас­сказывать без привязки к содержательной направленности предпринимательской деятельности. Например, значительно уменьшить риск можно на основе умелого прогнозирования и системного согласования целей и задач между отдельными бизнес-единицами холдинга, посредством передачи части риска другим фирмам путем хеджирования, а также методами страхования и самострахования. При этом самострахование реализуется путем создания специального резерва сил и средств на покрытие непредвиденных расходов и обеспечением покрытия убытков за счет части собственных ресурсов бизнес-единиц. Обычно самострахование целесообразно при угрозе уничтожения активных средств, стоимость которых невелика по сравнению с аналогичными показателями всего предприятия или в случае риска потери значительного количества однотипного активного ресурса.

В случаях, когда риск рассчитать затруднительно или просто невозможно, принятие рисковых решений происходит с опорой на эвристические методы. По смыслу эвристика представляет собой совокупность неких логических правил и методических приемов, почерпнутых из опыта, для отыскания решений в ситуациях, которые просто не могут быть до конца формализуемы. Сущность эвристики хорошо выражает восточная мудрость, приписываемая Лao-цзы: «Если умный человек увидел, что он достиг успеха, он поступает так же в следующий раз; если его постигла неудача, он запоминает это, чтобы никогда больше так не делать». [8]

Разумеется, надежность эвристик ничем не обусловлена кроме веры и опыта. Тем не менее ими пользуются, и они дают возможность получить вполне качественные решения. Риск-менеджмент разработал свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений.

Например, полагают [21], что в качестве эвристических правил риск-менеджмента хорошо зарекомендовали себя следующие утверждения:

Ø нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

Ø нельзя рисковать многим ради малого;

Ø положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

Ø при наличии сомнений принимается отрицательное решение;

Ø нельзя думать, что всегда существует только одно решение, возможно, есть и другие варианты.

Легко убедиться, что первые четыре правила соответствуют пессимистическим взглядам на риск и стратегии полного неприятия риска. Последнее эвристическое правило риск-менеджмента - это, по сути, системный принцип множественности альтернатив, о котором мы уже достаточно много говорили.

А вот еще набор правил из того же источника. Он относится к сфере инвестирования. Основные эвристические правила инвестирования существуют независимо от конкретного метода или способа. Они строятся на основе оценки альтернативной стоимости или издержек различных инвестиционных вариантов. Вот эти правила [21]:

Ø сравнивайте возможную прибыль от инвестиций с уровнем процентных выплат в банке. Если процентные выплаты выше возможной прибыли, откажитесь от инвестиций;

Ø проверяйте: не «съедает» ли инфляция вашу прибыль. Убедитесь, что уровень рентабельности инвестиций превышает темпы инфляции;

Ø дисконтируйте и инвестируйте средства в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты;

Ø диверсифицируйте инвестиции по различным отраслям и сферам организации бизнеса.

Таблица 7.2.