Основные стратегические направления снижения риска

Стратегические направления деятельности в любой целенаправленной сфере редко когда формируются волюнтаристски. Значительно чаще они диктуются ситуацией, сложившейся на момент формирования или изменения стратегии. Например, «азиатские драконы» поздно вышли на мировой рынок. Поэтому им ничего иного не оставалось, как предпринять стратегическое наступление «на всех фронтах». Сегодня они присутствуют во всех сферах: быт (в частности, питание, одежда и обувь, бытовая техника, лечение, игры, развлечения и т. п.), наука и культура, промышленность, строительство и архитектура, сельское хозяйство и даже космос.[8]

Сегодня почти невозможно найти какую-то страну, в которую бы назойливо не вторглись такие брэнды, как Honda, Hyundai, KIA, LG, Mitsubishi, Nissan, Samsung, Sony, Toshiba, Toyota, JVCи др.[8]. При этом, если западные предприниматели действуют под вполне разумным лозу­гом: «Выше качество - выше цена», то восточные фирмы в экономической войне за рынки сбыта и покупателей взяли на вооружение провокационный и очень рисованный девиз: «Выше качество - ниже цена». По этой причине у восточных предпринимателей риски очень высоки.

Но это компенсируется очень надежным фактором: основу стратегического направления по снижению непрерывно возникающих угроз частному бизнесу составляют поддержка государства и самоотверженность персонала. При таком взгляде на ситуацию прибыли оказываются весьма немалыми. Судите сами. В середине 60-х гг. XX в. американцы потешались над очень дешевыми, но неуклюжими автомашинами из Японии, которые не имели даже электрических стеклоподъемников. Сегодня почти половина американцев ездит на японских и корейских автомашинах, почти весь мир смотрит японские, корейские и таиландские телевизоры и носит в кейсах корейские и малазийские ноутбуки. Это о чем-то говорит.

Альтернативная позиция - это, так сказать, стратегическая оборона на «занятых рубежах». Стратегическое направление здесь страхование. Оно достигло изощренных форм. На Западе сегодня виртуозно страхуют все и вся, всегда и везде, по нескольку раз. Пока еще это спасает от значительных потерь или убытков, западный бизнес еще держит рубежи, но ведь в осаде вечно не просидишь. Приходится и европейским, и американским предпринимателям перенимать восточные новшества, в частности переходить к государственному страхованию инновационных предпринимательских проектов. [8]

Мы обсудили суть двух альтернативных стратегических направлений управления рисками. Это как бы два полюса. И их суть достаточно очевидна, поскольку они порождены двумя основными стратегиями бизнеса – активной (наступательной) и пассивной (оборонительной). Что касается подавляющего большинства реальных предпринимательских ситуаций, то они не являются в чистом виде ни оборонительными, ни наступательными. Поэтому и выбор той или иной стратегии действий при управлении рисками никогда не будет простой задачей хотя бы потому, что предпринимателю нужно будет решиться отказаться от прежней стратегии, которая, возможно, сделала его уважающей себя личностью, и найти что-то новое, которое еще неизвестно, как себя покажет. Что же можно предложить в качестве методологической поддержки при принятии реше­ний о стратегии риск-менеджмента? Естественно, только методологию принятия решений на основе системного подхода. Нужно только эту общую схему принятия решений адаптировать к проблемной области управления рисками [20].

Концептуальная суть теории принятия решений (ТПР) вполне до­ступна пониманию каждого и не требует каких-либо специальных знаний. Она требует лишь согласиться с основными концепциями и принципами ТПР. Для того, чтобы быстро напомнить эти постулаты, обратимся к рис. 7.9. Поскольку ТПР рассматривается как практическое приложение системного подхода к теории управления, основополагающей является концепция системы. Ее концентрированным выражением для различных сфер предпринимательской деятельности может служить фраза типа: «Мы никогда не делаем что-то одно». Иными словами, стремясь к увеличению выгоды, мы непроизвольно вынуждены увеличивать риск, а улучшая качество жизни в одном месте, мы непременно ухудшаем его в другом (на­пример, добывая энергоносители для Европы, мы оказываем вредное экологическое воздействие на среду обитания в Азии, в частности, в Сибири) и т. п.[8]

Концепция рационального поведения не рекомендует надеяться на авось, а предлагает конструктивную позицию: «Прежде чем на что-то решиться, лучше подумать». Концепция наилучшего решения, непосредственно связанная с первыми двумя, призывает не тратить ресурсы попусту и стимулирует понимание того, что «бороться стоит только за лучшее». На концептуальном «фундаменте» ТПР надстраивается «крыша» ее основополагающих идей - принципов. Главный из это принцип цели: «Хорошенько подумайте, чего вы хотите, а затем только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым дешевым способом». [8]

Два других принципа, обозначенных на рис. 7.9. соответствующими высказываниями, это принцип множественности альтернатив (по номеру - второй) и принцип измерения (по номеру - третий). Именно третий принцип провозглашает необходимость специальных знаний при измерении и сопоставлении. Другими словами, особые знания могут потребоваться менеджеру только тогда, когда ему необходимо будет количест- венно обосновать, подготовить предложения для принятия решений. В таком случае, разумеется, необходимо будет обладать определенными познаниями в математике, чтобы рассчитать влияние факторов неопределенности и получить оценки будущих результатов достаточно точно. [8]

ПРИНЦИПЫ: 1. «Хорошенько подумайте, чего вы хотите» (принцип цели) 2. «Никогда не отвергаете и никогда не принимайте решение, если оно у вас единственное. Постарайтесь найти другие альтернативы» (принцип множественности альтернатив) 3. «Измеряйте и сопоставляйте» (принцип измерения)

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ КОНЦЕПЦИИ: 1. «Мы никогда не делаем что-то одно…» (концепция системы) 2. «Прежде чем не сто-то решиться, лучше подумать» (концепция рациональности) 3. «Бороться стоит только за лучшее» (концепция наилучшей альтернативы)

Рис. 7.9. - Концепции и принципы ТПР

Иначе просто не удастся обрабатывать информацию с целью нахождения наилучшего упорядочения вариантов решений и достичь той убедительности и доказательности, которая присуща, например, графикам или диаграммам. Но это, как правило, происходит не в первую и не во вторую очередь. А пока что можно утверждать, что на основе приведенных нами концепций и принципов рассматриваются лишь четыре элемента, присущих всем содержательным целевым теориям (системам) принятия решений. Поскольку цель ТПР - разрабатывать процедуры выбора так называе­мого «наилучшего решения», то естественно, что первый элемент такой теории - это то, из чего можно будет выбирать, т. е. множество альтернатив. Иными словами, это вопрос и ответ на тему: «Каков выбор? Каковы возможные действия?» [8]

Следующий элемент ТПР относится к существу «механизма ситуации»: «Каковы связанные с проблемой выбора факторы неопределенности? Одно- или многозначные связи между альтернативами и событиями?» Для реализации третьего принципа важно знать ответ на следующий вопрос: «Каковы возможные результаты (последствия)?» И наконец, поскольку решения принимает субъект, ЛПР, система включает и его. В результате формируется четвертый элемент, дидактическим образом которого может служить вопрос типа: «Что важно для лица, принимающего решения? Какими критериями оно будет руководствоваться для осуществления наилучшего выбора?»

При адаптации концептуальной системы, моделирующей элементы ТПР применительно к задачам управления рисками, все подобные элементы могут содержательно отобразиться так, как они представлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1.