Алгоритм управления

Управление риском - как совокупность системно организованных процедур по достижению величины риска в определенных пределах - это многоступенчатый процесс, который имеет своей экономической целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий. Конечная цель управления риском заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска. [1]

В целом управление риском представляет собой систему регулиро­вания экономических, финансовых и других отношений, возникающих в условиях неопределенной хозяйственной ситуации. Оно предполага­ет комплекс мероприятий, направленных на:

Ø прогнозирование рисковых ситуаций в условиях неопределен­ности;

Ø обоснование отказа от риска;

Ø обоснование риска при определенных условиях;

Ø уменьшение риска путем определенных методов и приемов;

Ø нейтрализацию риска до минимума;

Ø ликвидацию причин и последствий проявившихся рисков;

Ø адаптацию «обновленных» после кризиса организаций к из­менившимся условиям;

Ø сохранение самой организации от банкротства.

С точки зрения технологии, алгоритма действий управление риском - это деятельность организации, предприятия, направленная на определение оценки вероятности рисков и сокращение до минимума потерь, которые они влекут за собой. Это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействий риска на результаты деятельности организации, который включает:

Ø идентификацию отдельных видов рисков;

Ø оценку степени вероятности отдельных рисков;

Ø оценку возможных потерь, связанных с отдельными рисками;

Ø установление предельного значения уровня риска по отдельным операциям;

Ø профилактику отдельных рисков с целью снижения возмож­ности возникновения этих рисков;

Ø разработку программы минимизации потерь от рисков.

Управление рисками, как и любая деятельность, имеет свою стра­тегию и тактику.

Под стратегией управления понимают основное направление и способ использования средств для достижения поставленной цели.

Стратегия управления риском - это искусство планирования и руководства в условиях неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Стратегия включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы, варианты их выбора. Следует сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии. После достижения поставленной цели стратегия прекращает свое существование. Новые цели предполагают разработку новой стратегии.

Под тактикой управления риском понимаются конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления риском.

Управление риском, как система, состоит из двух подсистем: управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления). На рисунке 7.1. изображена структурная схема управления риском.

Объектом управления риском являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями-партнерами или конкурентами и т.п.

К функциям объекта управления риском относятся:

Ø разрешение риска;

Ø рисковое вложение капитала;

Ø работа по снижению величины риска;

Ø страхование риска;

Ø организация экономических связей между субъектами хозяй­ственного процесса.

Информация о хозяйственной ситуации (внешняя информация)

ВХОД

Управляющая подсистема (субъект)

Финансовый менеджер, специалист по страхованию и др.

КОМАНДНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Управляемая подсистема (объект)

Риск

Экономические отношения между субъектами хозяйственного процесса

Рисковые вложения капитала

Информация обратной связи о состоянии объекта управления

ВЫХОД

Рис. 7.1.- Структурная схема риск-менеджмента [1]

Субъектами управления риском считаются:

Ø в широком смысле слова - все руководители и специалисты организации;

Ø в узком смысле слова - специальные группы людей (риск- менеджер, риск-инженер, риск-техник, специалист по страхованию, актуарий, аквизитор, андеррайтер и другие ответственные лица), которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления;

Ø отделы по управлению риском;

Ø отделы по рисковым капиталовложениям;

Ø сектор венчурных инвестиций;

Ø сектор страховых операций;

Ø группы по управлению риском и другие подобные структуры.

Функциями субъекта управления являются [1]:

Ø прогнозирование, т.е. разработка на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его частей. Прогнозирование - это предвидение определенного события. Оно не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых и других показателей (параметров), определяющая разные варианты развития состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. В динамике риска прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений;

Ø организация - это объединение людей, совместно реализующих прграмму рискового вложения капитала на основе определенных првил, процедур. К этим правилам и процедурам относятся:

Ø создание органов управления,

Ø построение структуры аппарата управления,

Ø установление взаимосвязи между управленческими подраз­делениями,

Ø разработка норм, нормативов, методик;

Ø регулирование в управлении риском представляет собой воз­действие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устра­нению возникших отклонений;

Ø стимулирование - побуждение специалистов по риску к заинтересованности в результатах своего труда;

Ø контроль - проверка организации работы по снижению степе­ни риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, о соотношении прибыли и риска, на основании которых вносятся изменения в различные виды деятельности организации, предприятия;

Ø координация - обеспечение единства отношений, согласованности работы всех звеньев системы управления риском: объекта управления, субъекта управления, аппарата управления, специалиста и отдельного работника.

Главные задачи специалистов по риску:

Ø обнаружение областей повышенного риска;

Ø оценка степени риска;

Ø анализ приемлемости данного уровня риска для организации (предпринимателя);

Ø разработка в случае необходимости мер по предупреждению или снижению риска;

Ø в случае когда рисковое событие произошло, - принятие мер к максимально возможному возмещению причиненного ущерба и т.д.

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами.

Информационное обеспечение функционирования управления риском состоит из разного вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п.

Управление риском по экономическому содержанию представляет собой систему управления различными отношениями между субъектами хозяйствования в условиях неопределенности. Это управление включает в себя:

Ø процесс выработки цели риска и рисковых вложений;

Ø определение вероятности наступления события;

Ø выявление степени и величины риска;

Ø анализ окружающей обстановки;

Ø выбор стратегии управления риском;

Ø выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его снижения;

Ø осуществление целенаправленного воздействия на риск.

Указанные процессы в совокупности составляют этапы процесса управления риском (рис. 7.2). [1]

Организация управления риском представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Она представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание его элементов в единой технологии процесса управления риском. [1]

Первым этапом организации управления риском является опре­деление цели риска и рисковых вложений капитала. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п. Цель рисковых вложений капитала - получение максимальной прибыли. Любое действие, связанное с риском, всегда Целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бессмысленным. Данные цели должны быть четкими, сопоставимыми с риском и капиталом.

Следующим этапом в организации управления риском является анализ риска - для получения необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Собранной информации должно быть достаточно для того, чтобы принимать адекватные решения на последующих стадиях. На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового, выявить степень риска и оценить его стоимость. Стоимость риска представляет собой фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение их величины или затраты по возмещению убытков и возможных последствий. [1]

Выбор целей риска

Анализ риска

Сопоставление прибыли и риска

Выявление рисков

Оценка рисков

Выбор стратегии, тактики и методов управления риском

Принятие решения

Воздействие на риск

Сохранение

Передача

Снижение

Контроль результатов

Рис. 7.2. - Основные этапы процесса управления риском [1]

На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероят­ности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и приводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.

Таким образом, назначение анализа риска - предоставить потен­циальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых и других потерь.

Анализ риска проводится в определенной последовательности и состоит из следующих блоков (рис. 7.3). [1]

При анализе риска любого из участников проекта используются следующие критерии, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

Ø потери от риска независимы друг от друга;

Ø потеря по одному направлению из «портфеля рисков» необязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);

Ø максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ риска в целом состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков (качественная составляющая) определяются все риски, присущие исследуемой системе. Главное здесь - не пропустить важных обстоятельств и подробно описать все существенные риски.

Выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска

Анализ выявленных факторов

Оценка финансовой стороны конкретного вида риска с использованием двух подходов

Определение финансовой состоятельности (ликвидности проекта)

Определение экономической целесообразности (эффективности вложения финансовых средств)

Установка допустимого уровня риска

Анализ отдельных операций по выбранному уровню риска

Разработка мероприятий по снижению риска

Да,нет

Рис. 7.3. - Блок-схема анализа риска

Оценка риска - это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. При оценке рисков формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Затем наступает этап выбора метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Как правило, каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения. Поэтому возникает проблема оценки эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них. Сравнение может происходить на основе различных критериев, в том числе экономических.

После выбора оптимальных способов воздействия на конкретные риски появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы. Происходят постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.

Процесс непосредственного воздействия на риск включает три основных способа: снижение, сохранение и передачу риска.

И наконец, заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации, которые состоят в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации. Они могут выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяющих уровень риска, передаче этих сведений страховой компании, наблюдении за эффективностью систем обеспечения безопасности и т.д.

Теория и практика управления риском выработала ряд основопо­лагающих правил, которыми следует руководствоваться субъекту управления [1]:

Ø нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

Ø необходимо думать о последствиях риска;

Ø нельзя рисковать многим ради малого;

Ø положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

Ø при наличии сомнений принимаются отрицательные решения;

Ø нельзя думать, что существует только одно решение, возможно, есть и другие.

Реализация первого правила означает, что прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, риск-менеджер должен:

Ø определить максимально возможный объем убытка по данному риску;

Ø сопоставить его с объемом вкладываемого капитала;

Ø сопоставить его с собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора.

Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше или больше него. При прямых инвестициях объем убытка, как правило, равен объему венчурного капитала. При портфельных инвестициях, т.е. при покупке ценных бумаг, которые можно продать на вторичном рынке, объем убытка обычно меньше суммы затраченного капитала.

Соотношение максимально возможного объема убытка и объема собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Она измеряется с помощью коэффициента риска:

, (7.1)

где К_р - коэффициент риска;

Y - максимально возможная сумма убытка, руб.;

С - объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств, руб.

Реализация второго правила требует, чтобы риск-менеджер, зная максимально возможную величину убытка, определил, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение отказаться от риска (мероприятия), взять его под свою ответственность или передать эту ответственность другому лицу.

Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае риск-менеджер должен определить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взносом и страховой суммой.

Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо сначала попытаться найти другие решения - возможно, они существуют. Если же других решений нет, следует действовать «в расчете на худшее»: сомневаешься - принимай отрицательное решение.

Анализ деятельности предприятий, организаций показывает, как велико влияние фактора риска. Оно сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме того, выявляется следующий недостаток: функциональные специалисты на предприятии заняты лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к успеху общих целей.

Все это еще раз подтверждает актуальность эффективной системы управления риском на предприятиях.

В условиях производства управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и снижения его до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения (или специальной подсистемы) в системе управления предприятием, которое органично вписывалось бы в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. В частности, организация системы управления риском на предприятии предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела управления риском (ОУР), возглавляемого так называемым риск-менеджером, т.е. руководителем, который занимается исключительно проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков.

Этот отдел должен, причем в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий (ПЦМ) по управлению рисками. Разработка программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Стратегия управления риском может строиться по-разному в за­висимости от направления деятельности предприятия, сложившейся структуры управления, традиций и деловой практики страны. Однако, как правило, сегодня актуальны три основных организационных аспекта при создании структуры управления риском:

1) деятельность ведущего риск-менеджера;

2)деятельность подразделения (отдела) управления риском;

3)взаимосвязь подразделения с другими структурами организации.

Функции риск-менеджера на предприятии довольно обширны. В его ведении находятся вопросы обеспечения безопасности и контроя над риском, а также качества выпускаемой продукции. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.

Идеологическая задача риск-менеджера и его подразделения - разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, изложенных во внутренних нормативных документах, основные из которых - Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.

Положение по управлению риском содержит результаты анализа риска на предприятии и ключевые моменты управленческой стратегии предприятия в данной области. В нем может быть сделан упор на сниже­ние уровня возможных рисков аварий, создание системы страхования или специальных резервных фондов для компенсации возможных убытков.

Положение выражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должны быть четко разграничены полномочия между различными структурными единицами, указаны ответственные за определенные аспекты управления риском и т.д.

Руководство по управлению риском - это документ, определяющий уже конкретные действия. В нем должны содержаться указания на то, каким образом будет решаться каждая конкретная задача управления риском, а также даны ответы на следующие вопросы: кто должен оценивать возможные потери; кто и как должен определять условия страхования; что делать, если произошло событие, приведшее к потерям; как ограничить убытки? В этот документ следует включить всю информацию, связанную с рисками. В нем устанавливается четкая ответственность всех подразделений и служб организации, определяется взаимодействие различных служб. Отдельные разделы Руководства должны содержать изложение основных подходов к страхованию, описание действий при пожарах, взрывах, производственных травмах и т.д.

Чаще всего подразделения по управлению риском не очень велики, поэтому риск-менеджер должен сосредоточить свое внимание на обес­печении решения приоритетных и жизненно важных задач.

Функции отдела по управлению риском заключаются в практической реализации выбранной стратегии предприятия. Перечислим их:

Ø выявление риска, ведение регистрации произошедших инцидентов и их стратегическая обработка;

Ø управление страховыми программами;

Ø реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия;

Ø реализация программ по повышению квалификации персонала с позиций управления риском.

Одна из наиболее существенных функций связана с выявлением риска, т.е. с разработкой и использованием методологии выявления и оценки риска, приспособленной к условиям предприятия, а вторая - с планированием и осуществлением страхования.

Управление портфелем страховых договоров для большой органи­зации является достаточно трудоемкой работой, включающей в себя:

Ø оценку необходимости страховых покрытий различных типов;

Ø выбор страховщиков и страховых брокеров;

Ø переговоры о размере страховых покрытий;

Ø выработку формулировок договоров о страховании;

Ø ведение дел, связанных с предъявлением исков;

Ø ведение всех регистрационных записей по страхованию.

Примером организации административной структуры по управлению риском на предприятии может служить отдел, состоящий из риск- менеджера, его помощника и небольшой группы из двух-трех человек. У отдела есть контракты на выполнение многих специализированных работ с независимыми исполнителями и координации их деятельности. В этом случае:

Ø поиск подходящей страховой компании и разработка договоров поручаются страховой брокерской фирме;

Ø сопровождение проекта по повышению безопасности производства - консультационной фирме в области технологии;

Ø работа по оценке размеров ущерба - профессиональному оценщику.

Ø На предприятии может быть создан и отдел рисковых вложений капитала, который в соответствии с уставом хозяйствующего субъекта может осуществлять следующие функции:

Ø проводить венчурные и портфельные инвестиции, т.е. рисковые вложения капиталов в соответствии с действующим законода­тельством и уставом хозяйствующего субъекта;

Ø разрабатывать программу рисковой инвестиционной деятель­ности;

Ø собирать, обрабатывать, анализировать и хранить информацию об окружающей обстановке;

Ø определять степень и стоимость рисков, стратегию и приемы управления ими;

Ø разрабатывать программу рисковых решений и организовывать ее выполнение, включая контроль и анализ результатов;

Ø осуществлять страховую деятельность, заключать договоры страхования и перестрахования, проводить страховые и перестраховые операции, расчеты по страхованию;

Ø разрабатывать условия страхования и перестрахования, уста­навливать размеры тарифных ставок по страховым операциям;

Ø выполнять функции аварийного комиссара, выдавать гарантии по поручительству российских и иностранных страховых компаний, производить возмещение убытков за их счет, поручать другим лицам исполнение аналогичных функций за рубежом;

Ø вести соответствующую бухгалтерскую, статистическую и опера­тивную отчетность по рисковым вложениям капитала.

Практика оценки и управления, например проектными рисками, выработанная в странах с мощной экономикой и развитой рыночной инфраструктурой, отличается от отечественной. И тем не менее можно говорить о существовании некоторых общих подходов к данному вопросу.

Типовая схема процедуры управления проектным риском может быть представлена в виде совокупности таких действий, как:

Ø идентификация и анализ совокупности рисков проекта;

Ø ранжирование рисков по степени критичности для проекта;

Ø выбор стратегии и методов (инструментов) управления рисками;

Ø качественная и количественная оценка рисков.

В реальном процессе управления для большинства проектов не столь уж важны численные значения вероятности и размера ущерба при наступлении рискового события. Гораздо важнее выбрать системную процедуру, позволяющую руководителю инвестиционного проекта реально воздействовать на успех проекта.

Типовая процедура управления проектным риском представлена на рис. 7.4. [1]

Идентификация совокупности рисков проекта

Ранжирование рисков по степени критичности для проекта

Выбор стратегии и методов управления рисками проекта

Количественная и качественная оценка рисков

Наблюдение за процессом и актуализация стратегии (методов) управления рисками

Рис. 7.4. - Типовая процедура управления проектным риском

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо, чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп: мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалистов по маркетингу, финансам, управлению персоналом, планово- экономической работе, производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается службой администрирования и актуализации баз данных. Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивает группа перспективного развития, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является служба координации, осущест­вляющая планирование и организацию всей работы. Она выполняет следующий комплекс задач [1]:

Ø поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

Ø определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

Ø определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.д.);

Ø определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

Ø организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление и оценка приемлемого уровня риска для рассматри­ваемого пробного решения являются прерогативой руководства пред­приятия или администратора соответствующей подсистемы, подгото­вившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля над соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска и начало их реализации в критических ситуациях, принимает либо отвергает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчетные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Отдел управления риском является логичным дополнением к тра­диционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим на рис. 7.5. структуру управления предприятием. Отдел управления риском здесь координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.[1]

Директор

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ

Начальник цеха № 1

Начальник цеха № 2

Начальник производственного отдела

Начальник коммер­ческого отдела

Главный бухгалтер

Ответственные исполнители

Рис. 7.5.- Структура управления при введении отдела управления риском

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает распределение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. В него входит описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия, и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно влияние фактора риска на предприятие, уже находящееся в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, т.е. с разработки и внедрения экономически целесообразных для предприятия рекомендаций и мероприятий, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем [1]:

Ø оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

Ø принять решение о том, оставляет ли оно у себя определенные риски, т.е. несет ли всю ответственность по ним, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по рискам другим субъектам;

Ø по тем рискам или той части рисков, которые оно оставляет у себя, предприятие должно разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной ПЦМ по управлению рисками на уровне предприятия. Разработка по­добной программы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ состоит из предварительной и основной частей. В предварительной части антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы.

Основная часть представляет собой собственно разработку про­граммы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Для обоснованного принятия решений по управлению рисками антирисковый менеджер должен иметь всю необходимую для этого информацию, сосредоточенную по возможности в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, разработка ПЦМ будет осуществляться в три этапа [1]:

Ø разработка предварительных процедур;

Ø разработка комплекса превентивных мероприятий;

Ø описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Разработка предварительных процедур

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ. Рассмотрим следующие теоретические проблемы, связанные с ним: цели, задачи и принципы управления рисками; риски, учитываемые в программе, и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Она может быть достигнута за счет решения следующих основных задач [1]:

Ø выявления возможных экономических рисков;

Ø снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращнием возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами Риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, то соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом будет, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Риски, учитываемые в программе

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и раз­нообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего необходимо говорить о коммерческих рисках, воз­никающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков - первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при клас­сификации рисков, - последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы - чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски - те риски, положительный и от­рицательный результат которых может быть измерен в денежном вы­ражении.

С учетом целей и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками

К числу возможных, самых общих процедур управления рисками следуетотнести:

Ø принятие рисков на себя (под свою ответственность);

Ø отказ от рисков;

Ø передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая в свою очередь зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы - с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков

Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками: отказ от рисков; передача рисков другим субъектам. Данная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур: принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам. Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам. [1]

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками: отказ от рисков; принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры Управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Рассмотрим второй этап разработки целевой ПЦМ по управлению Рисками - основной. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. [1]

Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ. Вторым шагом разработки программы станет этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т.е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Разработка комплекса превентивных мероприятий

Таким образом, очень важны следующие шаги в реализации основ­ного этапа разработки ПЦМ.

Предварительный отбор рисков

До того как начнется непосредственная процедура отбора превен­тивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены [1]:

Ø методы факторного анализа;

Ø методы принятия решений в условиях неопределенности;

Ø оптимизационные методы;

Ø методы временных рядов;

Ø имитационные модели и др.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. Однако после того как фирма «отсечет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения такого метода управления, как страхование или иных методов передачи риска.

При составлении плана проведения превентивных мероприятий менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию О_i, так и по всей группе мероприятий _iО_i. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий [1]:

О = _iО_i, (7.2)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превен­тивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения [1]:

Зпмi Эпмi (7.3)

где Зпмi - затраты на проведение i-ro превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-ro превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-го меро­приятия является экономически оправданным.

Целью анализа рисков после формирования плана превентивных мероприятий является анализ всех рисков, для того чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура отбора превентивных меро­приятий и формирования плана превентивных мероприятий, необходимо проанализировать все риски фирмы заново, поскольку оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий, - в некотором смысле для нее новые, ведь значения их основных характеристик стали другими.

Фактически ПЦМ сформировалась в результате реализации следу­ющих основных процедур [1]:

Ø предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

Ø формирование плана превентивных мероприятий;

Ø выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли риски, попавшие под действие плана пре­вентивных мероприятий, а также не попавшие под действие плана пре­вентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить кон­кретные методы управления.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик.

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок.

Программа должна содержать:

Ø план проведения превентивных мероприятий;

Ø перечень рисков, подпадающих под план превентивных меро­приятий;

Ø перечень рисков, не подпадающих под план превентивных ме­роприятий;

Ø конкретные методы управления по всем рискам;

Ø по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения программы управления рисками значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанным на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков, до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков в двух вариантах - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соот­ветствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.