Матрица конкурентных сил М. Портера

Для анализа конкурентный анализ среды организации используют модель пяти сил М. Портера - на деятельность фирмы оказывают влияние: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

1. риск входа потенциальных конкурентов, которые могут создать опасность прибыльности организации. Конкурентная сила этого фактора зависит от стоимости входа в отрасль, которая создает трудности для компаний, начинающих производство.

2. соперничество существующих в отрасли компаний. Влияние факторов как структура отраслевой конкуренции, условия спроса и высота барьеров выхода в отрасли.

3. возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда покупатели делают закупки в больших количествах; - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности…

4. давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая организации снизить количество поставляемой продукции и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для организации.

5. угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Если продукты организации имеют немного полных заменителей, то организации могут повысить цены и получить дополнительную прибыль.

119. Портфельные модели анализа стратегии: Матрица БКГ.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара - в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - проблема), рост (звезда), зрелость (дойная корова) и спад (собака).

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям:

1) относительной доли рынка (ОДР) - доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

2) темпов роста отраслевого рынка (ТТР) - основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

ТРР	Трудные дети	Звезды
Собаки	Дойные коровы
ОДР

«проблема» или «трудные дети» - новые продукты в растущих отраслях, которые могу оказаться перспективными, но требуют существенных инвестиций.

«звезды» - рыночные лидеры, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«дойные коровы» - продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

«собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: 1) развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»; 2) осуществление инвестиций в рост «звезды»; 3) поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; 4) ликвидация подразделения или «сбор урожая».

120. Стратегия роста: Матрица И. Ансоффа.

Матрица Игоря Ансоффа предназначенна для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Стратегия совершенствования деятельности - направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Альтернативы интенсивного роста: 1) развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, поиск новых возможностей использования товара; 2) увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг). 3) приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Альтернативные варианты реализации стратегии: 1) добавление потребительных характеристик товара; 2) расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важные инструменты товарной экспансии - товарная политика и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) - направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна. Альтернативы: 1) освоение новых сегментов на том же рынке; 2) выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации - разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Диверсификация предполагает выявление того вида деятельности/продукции, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.

121. Эталонные стратегии роста: концентрированный, интегрированный, диверсифицированный рост, стратегии сокращения.

Стратегии роста

1. стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и рынка.

- Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

- Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;

- Стратегия развития продукта - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности и путем расширения изнутри.

- Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирма за счет приобретения/усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результаты реализации стратегии - уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост фирмы за счет приобретения/усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

3. стратегии диверсифицированного роста - реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

- стратегия центрированной диверсификации, поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

- стратегия горизонтальной диверсификации, поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

- стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Успешное осуществление стратегии зависит от компетентности имеющегося персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Стратегии сокращения - реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

- стратегия ликвидации, осуществляется когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая" – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

- стратегия сокращения, фирма закрывает/продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется стратегия и когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;

- стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

122. Реализация стратегии, составление стратегической программы и стратег контроллинг.

Процесс реализации стратегии: 1) проведение стратегических изменений в организации - выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие; 2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.

Стадии процесса реализации стратегии: 1) запуск стратегии, 2) основные стратегические изменения; 3) завершение стратегии.

Задачи реализации стратегии:

1) построение организации, способной осуществить стратегию,

2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии;

3) изменения в информационной системе, создание систем сбора и анализа стратегической информации;

4) формирование новой оргкультуры и стиля стратегического руководства;

5) улучшение системы управления персоналом;

6) создание системы постоянного совершенствования деятельности (бенчмаркинг).

Условия успешной реализации стратегии:

1. Стратегия должна быть обеспечена необходимыми средствами;

2. менеджеры должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

3. все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания доведены до сведения персонала организации. Мотивация персонала - необходимое условие ее успешной реализации.

4. В этой связи в орг-ции формируют бюджет развития.

5. Эффективность проведения страт. программы опред. соотношением параметров - стоимость реализованной программы по сравнению с ее исходным бюджетом, размер полученного эф-та от программы по сравнению с ожидаемым.

Разработка программы деятельности фирмы (первый этап стратегического планирования) - управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.

Стратег контроллинг - подсистема стратегического мена, которая координирует функции стратегического анализа, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное - координация и контроль всех этапов стратегического мена как процесса и всех его элементов как системы.

Основные задачи контроллинга:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

- выяснение причин отклонений в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки.

Основные функции стратегического контроллинга:

- контроль процесса реализации общей стратегии;

- мониторинг системы стратегических показателей;

- первичный поэлементный и интегральный стратег анализ;

- участие в постановке стратегических целей;

- координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического мена как органической системы.

Организационное поведении