Билет 13. Методы принятия управленческих решений

Методология управленческого решения — организация деятельности по разработке управленческого решений, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.

Методы разработки управленческие решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы:интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);рациональные решения (на основе аналитического процесса).Второй подход определяет следующие методы:неформальные (эвристические);коллективные (мозговая атака);количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Метод мозговой атаки. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Прямая мозговая атака - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей. Обратная мозговая атака. Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Метод свободных ассоциаций. Рекомендации для руководителя:не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;предлагать слово, понятие, попытаться вызвать какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами.Этот психотехнический способ позволяет:развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на этой основе получать оригинальные решения проблем;исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы.. Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.. Метод синектики. дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет обучения участников использованию в процессе мозговой атаки методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.. Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. 2.2 Методы индивидуальной работы Прием Ожидание вдохновения. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь.Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Этот прием близок к методу самопрограммированию человека. Мыслительная технология: Метод Меттчета. Рекомендуется использовать следующие режимы мышления для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:стратегические схемы;образы;в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения;в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом. Аналитический прием: Метод ликвидации безвыходных ситуаций. Используя данный способ, можно моделировать принятиеразличных управленческих решений, последовательно исключаяфакторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать,объединить использовать что-то по-другому. Стадии процесса принятия рациональных решений. 1) Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.- является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным.- уровень неопределенности и риска.- количество целей.Ошибки возникающие на данной стадии:- задание чрезмерно обобщено, без учёта особенностей- предполагается условие, которое в данной задаче не содержится.Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса.