Традиционная и нетрадиционные системы компенсации труда, их назначение, сильные и слабые стороны

Традиционная система компенсации – порядок компенсации труда, при котором вознаграждение сотрудника складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (надбавок, льгот) и остаётся постоянным в течение длительного времени. Размер вознаграждения зависит от двух показателей: внутренней для организации ценности рабочего места и её абсолютной (рыночной) ценности.

Технология (алгоритм) формирования традиционной системы оплаты (и постоянной части зарплаты):

1. описание рабочих мест (анализ работы) – процедура определения назначения, целей и содержания трудовой деятельности (трудовых процессов, а также требований, предъявляемых к занимающему данную должность работнику. Такие требования в современных компаниях обычно формулируются в форме компетенций, которые необходимы сотруднику, занимающему данное рабочее место. Включает описание работы и спецификацию работы.

Должностная инструкция – стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность, его прав и обязанностей.

3 основных способа подготовки должностных инструкций:

- традиционный, осуществляемый через описание выполняемых обязанностей, задач и видов деятельности

- в понятиях результата, характеризующего обязанности и компетенции работника опосредовано, через цели и результаты, которые он должен достигать

- комбинированный, сочетающий первые два способа составления должностных инструкции.

1. оценочная классификация рабочих мест – определение с помощью факторов (критериев оценки) относительной ценности каждого рабочего места для данной организации, создание ценностной иерархии должностей. Методы – ранжирование; метод парного сравнения; классификация (завершающий этап); балльно-факторный метод (Хей-система) – происходит «взвешивание» каждого фактора, затем в них определяются уровни важности или актуальности, затем создаётся матрица баллов.

Грейдирование; грейд – группа должностей, выделенная по их ценности для организации. К одному и тому же грейду относят должности, близкие по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведённой балльно-факторной оценки. С системой грейдов связывают вилки (минимум и максимум) зарплат, систему премирования, систему карьерного роста, систему выплаты годового бонуса, систему льгот и т.д.

1. анализ рынка труда (населённые пункты, т.е. географическая зона, позволяющие живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию)
2. определение цены рабочего места
3. установление индивидуальной заработной платы

Компенсационный пакет может включать:

- оклад согласно грейду;

- диапазон (вилка) данного грейда;

- минимальный и максимальный размеры переменной части оплаты труда;

- различные виды премий и периодичность их выплат;

- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

- участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

«+» традиционной системы:

ясность, чёткость, прозрачность, понятность, справедливость

«-» традиционной системы:

жёсткость, бюрократичность и централизованность

Переменная часть заработной платы: премии + дополнительные льготы + депремирование

Нетрадиционная система компенсации.
На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:
- групповую зарплату;
- переменную зарплату;
- плата за знания и компетенции.
Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некоторого пояснения.
В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разносторонние знания, быстро обучаться.
Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.
Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.
Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. ПРИМЕР: довольно долгий период времени директор компании Константин, занимающей производством и продажей мебели, выплачивал сотрудникам своего офиса определенные суммы за количество прочитанных книг по управленческой тематике. При этом, С каждым проводилось собеседование, чтобы руководитель сам мог оценить степень успешности изучения того или иного литературного источника.
Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.