III. Кадровый резерв

По Кибанову:

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещении. Вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в кадровый резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий. Основа этих выводов – анализ конкретных результатов профессиональной деятельности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1) составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров

2) оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение

3) определение кандидатов в резерв

4) принятие решения о включении в резерв.

5) согласование списка кандидатов, включенных в резерв, в вышестоящие организационные структуры.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервами (состав комиссии определяется и руководителем организации). В ее состав включаются: руководитель организации (как председатель), руководитель кадровой службы (как делопроизводитель), председатель профсоюзной организации, представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Работа со специалистами, включенными в кадровый резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых экономических, теоретических и управленческих знаний, по выработке у специалиста умения и навыка руководства.

Из интернета:

Этапы управления кадровым резервом

lПроцесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность

Подготовка персонала для кадрового резерва: источники информации

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:
- материалы последней аттестации;
- итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
- материалы личных дел;
- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
- результаты собеседований с кандидатом в резерв;
- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций.

Формы подготовки персонала в кадровом резерве

lОтметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:
- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
- обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
- организация деловых встреч и тематических дискуссий.

Карьерограмма – индивидуальная программа развития сотрудника

lДля каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения — карьерограмма.

lКарьерограмма — это договор между работником и администрацией. Она составляется с учетом:

Øличных запросов работника,

Øего образовательного уровня,

Øпрофессиональной подготовки,

Øсостояния здоровья,

Øрекомендаций

Структура карьерограммы

l Этапы развития работника (например, изменения в квалификации, должности, зарплате, условиях труда и т.п.).

l Требования, которым должен соответствовать работник для дальнейшего продвижения по этапам развития (например, какое образование, квалификацию необходимо приобрести, для того чтобы продвинуться по службе, какие виды работ надо выполнить для получения надбавки в оплате труда и т.п.).

l В третьем блоке закрепляются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника.

l В четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований, а администрацией — обязательств.

Вариант бланка плана карьерного развития для лучших работников

Оценка карьерных возможностей

è Оценка прогресса работника - важный инструмент принятия решения по продвижению этого сотрудника в соответствии с его профессионализмом.

lДля оценки прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала:

1 — достоин скорейшего продвижения (горизонтального, вертикального); 2— достоин повышения в течение ближайших двух лет и более; 3 — потенциально достоин повышения, но сроки неопределенны; 4 — подлежит горизонтальному перемещению; 5 —в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично.

lРезультатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать изменение плана индивидуального продвижения, т.е. карьерограммы.