Организационные отношения и структуры в системе менеджмента

Организовать работу — это значит постро­ить структуру предприятия и создать систему управления. Если функция планирования отвечает на вопрос — ЧТО? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть и т.д.), то функция организации ставит вопро­сы — КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации — это координация мно­гих задач и формальных взаимоотношений людей, кото­рые эти задачи выполняют.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управле­ния и специализированных подразделений, каждое из ко­торых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обес­печения деятельности предприятия.

Орг стр упр – (ОСУ) – сов-ть упр органов, м/д кот существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполенние опред ф-й для достиж целей предпр.

ОСУ – упорядоч сов-ть взаимосвяз-х Эл-в, находящихся м/д собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функцион-е как единого целого.

Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуров­невыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, ко­торые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и фун­кциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителя­ми, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятель­ность организации или ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и уп­равленческих решений по тем или иным функциям управ­ления.

Признаки эфф ОСУ:

- Направленность структурных подразд на решение общих страт задач

- Мин число Ур-й упр и должностей, четкость границ полномочий

- Учет специфич особенностей предпр, его уникальности и неповторимости в составе подобных орг числен-ть работающих

- Выс адаптив-ть к новым внеш и внутр, условиям, спос-ть и возм-ть быстрой ориентации на инновации

- Рыночно-потребительская ориентация (на интресы пок)

- Системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ф-й

- Экономичность (нбх рез-ты с мин затратами)

- Способность сохранять равновесие при возмущающих воздействиях факторов внутр и внеш среды

- Рац сочетание централиз и децентрализ в принятии УР

Процедура построения структуры предприятии, как пра­вило, включает следующие основные этапы работы:

1. Анализ внешней среды, миссии, стратегии и техноло­гии предприятия и определение наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешан­ной) с учетом величины предприятия.

2. Анализ технологии производства, выделение видов ра­бот и технологических процессов, которые требуют спе­циализации исполнителей и соответствующего обору­дования.

3. Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов — разделение труда по горизонтали (департаментализация).

4. Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений.

5. Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд.

6. Интеграция — установление взаимосвязи между под­разделениями для достижения целей предприятия.

Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения. Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления и управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности — децентрализованные.

Организационные отношения -относительно обособленная часть общественных и управленческих отношений, которые принимают характер организационных в тех случаях, когда они опосредуются деятельностью каких-то органов. При этом организационные отношения возникают не только между различными уровнями иерархии организации, но и внутри коллективов на каждом из этих уровней.

Существуют формальные (на основе приказов, распределения полномочий, правовых норм) и неформальная (на основе взаимоотношений в коллективе в рамках форм структуры).

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические (административные, механистические) структуры. (функ, линейная, дивизион)

2. Органические (адаптивные) структуры. (проектные, матричные)

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Органические структуры – гибкие,, небольшое число упр уровней, правил, инстр, самост в принятии УР на низ уровнях.

МеханистическиЙ тип организации:

- Узкая специализация в работе

- работа по правилам

- четкие правила и ответстьвенность

- ясность в уровнях иерархии

- объективная система вознаграждения

- объективные критерии отбора

- отношениЯ формальные и носят официальный характер

Органический тип организации:

- широкая специализация в работе

- мало правил и процедур

- амбициозная ответственность

- уровни управпения размьты

- субъективная система вознаграж

- субъективные критерии отбора кадров

- отношения неформальные и носят личностный характер

Типы ОСУ в зав-ти от хар-ра связей:

1. линейные (бюрокр)

2. функ

3. дивизион: продуктовые, регион, структуры, ориентир на потр

4. централиз-е: штабные; структуры с централизацией экон ф-й; структуры упр издержками пр-ва

5. алаптивные: проектные,матричные.

6. смешанные (комбинир-е)

1. Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шении непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника. Лин ОСУ хар-ся:

- Четкое разделение трудам/д подр и Ур-ми упр

- Строгая иерарх Ур упр

- Выс Ур единоначалия и перс ответ-ть рук-лей за реш всех вопр в орг

- Наличие взаимосв системы правил и станд.

«+»: относительная простота и экономичность, организация четкого единоначалия, высокий уровень дисциплины; согласов-ть действий исполн; четкая система взаимных связей ф-й и подр; быстрота реакции в ответ на прямые указания; ясно выраженная личная ответ-ть рук-ля за рез д-ти подр.

«- «: много правил, норм, выполнение которых снижает самостоятельность; удлинен процесс принятия и реализации УР, административная жесткость, разобщенность в горизонтальной связи; перегрузка мен-в высшего Ур; отсутствие звеньев по план и подгот УР; выс треб к знаниям и опыту во всех сферах д-ти подч.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В этой структуре отсутствуют звенья по планированию и подго­товке решений, может проявиться тенденция при решении вопросов между подразделениями.

Эта структура характерна на предпр, когда требуется реал принципов единоначалия, собл жесткой дисциплины, единых норм и правил..; также для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная струк­тура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.