Формирование связей и отношений на предприятии

35.Организационная структура управления: сущность концепция и принципы построения. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Организационная структура управления рассматривается как упорядоченная совокупность устойчивых связей между элементами объекта управления (предприятия, подразделения, организации), обеспечивающих целостность и взаимодействие между его внутренними переменными и внешней средой для достижения целей.

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, работниками, распределение между ними полномочий и ответственности.

Структура управления предприятий включает следующие элементы: звенья (отделы, цеха), уровни управления и связи.

Звенья управления представлены структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими соответствующие функции.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием.

Возможность взаимодействия звеньев и уровней управления реализуется благодаря связям, которые осуществляются через каналы коммуникации.

Связь - это то, объединяет элементы этой структуры (звенья, уровни) в одно целое.

Формирование организационной структуры управления предполагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и позволяющую наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками

Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:

- направленность формирования – сверху вниз;

- этапность;

- бюрократия;

- адаптивность;

- масштаб управляемости;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Структура формируется в 2 этапа:

1. Осуществляется расчленение производства или услуги примерно на равновеликие структурные единицы, управление которыми может осуществляться относительно независимо и параллельно. Это горизонтальное разделение.

2. Иерархическое формирование структуры по вертикали и ведется одновременно с 1 этапом, либо последовательно, объединяя выделенные элементы снизу вверх.

Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:

- постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) – горизонтальная специализация;

- разделение функций по уровням иерархии предприятия – вертикальная специализация.

Требования к формированию ОСУ:

1. Не допускать дублирования ф-ий, их пересечения, нечеткости, разделяя т.к. это ведет к несогласованности и безответственности.

2. Соблюдение принципа единоначалия и установленных формальных связей.

3. Не допускать наличия в структуре управления звеньев, не несущих никакой ответственности, ограничивая в подразделении количества функций.

4. Никто не должен выполнять ф-ии, которые может выполнить работник низшей квалификации или нижеоплачиваемый.

36. Традиционные (механические) организационные структуры: линейные, функциональные и дивизиональные.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и организацию целевых и функциональных звеньев. Она представляет собой прямое иерархическое построение системы управления с несколькими, обычно с двумя или тремя уровнями управления. Каждое звено (отдельный работник) подчиняется только одному непосредственному руководителю, который единолично управляет подчиненными ему звеньями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна на предприятиях с решением однотипных хозяйственных задач. Недостатком линейных структур является необходимость для руководителя быть многофункциональным, обладать широким спектром умений, выполнять целый ряд функций (планирование, мотивация, контроль, снабжение, маркетинг и др.). каждое звено, в этом случае, ограничено в решении функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими.

(Д – директор; НЦ – начальник цеха; РГ-руководитель группы; М – мастер; ГМ – главный механик; ГТ – главный технолог, П – производство; Ф – финансы; Мр – маркетинг; К – кадры; Пр – продукты; Рг – регионы; С – страна)

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям (подразделениям) обязательные для них решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его функций, задач и от непосредственного руководителя и от функциональных органов. Как правило, в таких структурах управленческая информация от прямых и функциональных руководителей слабо увязана. В чистом виде функциональные структуры практически не применяются, но широко используются в сочетании с другими структурами, например, с линейной структурой.

Линейно-функциональная структура представляет собой сочетание линейной и функциональной структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основные производственные функции по выпуску товарной продукции, оказанию услуг, функциональные специализированные звенья (подразделения) в линейно-функциональной структуре теряют право принимать решения и прямого руководства нижестоящими подразделениями. Функциональные подразделения принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных подразделений (планово-экономическая, маркетинговая, снабженская службы и др.) участвуют в управлении опосредовано через косвенные связи.

Недостатками линейно-функциональной структуры является возможность в действиях линейных и функциональных руководителей, появления негативных неформальных связей между ними и, как следствие, нечетких границ ответственности.

По мере роста масштабов и расширения сферы деятельности как в направлении расширения номенклатуры продукции и географического размещения как зарубежных так и отечественных фирм и предприятий используют так называемые дивизиональные организационные структуры.

Наиболее распространенными формами дивизиональных структур являются продуктовая, региональная (территориальная) и международная. Подразделения в этой структуре обладают автономностью, легко диверсифицируются и внедряются в смежные отрасли, склонны к модификации, характеризуются повышенной адаптивностью. В этих структурах обеспечивается децентрализация в оперативном и краткосрочном управлении подразделениями с центральной оценкой результатов и инвестиционных вложений.

37.Рыночные организационные структуры: штабные, матричные, проектные.

Матричные структуры, в которых вертикальные связи дополняются горизонтальными (рис. 6.2.г). Эти структуры позволяют минимизировать отрицательное влияние многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты реализации функции звена. Этот тип структуры предполагает закрепление в каждом звене необходимых полномочий и ответственности за определенную часть проекта, программы, разделение этих полномочий и ответственности между линейными руководителями и руководителями программ посредством разработки соответствующей модели и необходимых положений. Преимуществами матричной структуры управления являются: ориентация на спрос, ориентация управления на проблему, рост компетенции руководителей по уровням управления, снижение издержек. В то же время отсутствие постоянных связей, ослабление управляемости, возможность нарушения правил и стандартов требуют усиления контроля использования полномочий.

Вводятся доп. Группы, которые решают доп. Задачи в связи с требованием рынка, изменением внешней среды, с выявленными дефектами в управлении предприятием.

Например, выявлены сбои в пр-ве продукции в пр-ве создается группа с заданием: выявить причины сбоя и разработать мероприятия для вывода этого пр-ва на необходимую (плановую) траекторию. Рку-ль наделяется полномочиями привлечения работников этого пр-ва, которые наиб-е подходят.

Матричная структура обладает св-вом дуальности (двойственного) подчинения руководителей и исполнителей.

Недостаток матричной структуры - дуальность.

Достоинство-структура способна быстро адаптироваться к изменениям.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Основой бригадной (аккордной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Особенности: жесткое авторитарное управление.

Недостаток: напряженность труда, жесткость.

Достоинства: скорые сроки выполнения задания.