Требования, предъявляемые к целям организации

метод SWOT - анализа по абривиатуре первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внутренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присуще предприятию, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT - анализа предполагает последовательность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее установление связей между ними, которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегическом планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующие переменные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внешней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

- слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т.д.;

- сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обучению, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое положение на рынке продукции и др.;

- угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнктуры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

- возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Для оценки факторов перечней составляется матрица корреляционного SWOT - анализа. На пересечении блоков характеризующих слабые и сильные факторы, угрозы возможности образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), СлВ (слабость - возможности), СлУ (слабость - угрозы). По каждому полю рассматриваются все вероятные парные комбинации и выделяются те, которые необходимо учесть при стратегическом планировании предприятия.

Стратегия (греч. strategia - войско вести) – общий план ведения работы. В менеджменте - это теоретические и практические вопросы подготовки предприятия, компании к развитию.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Цель любой организации - найти и занять место в рынке, укрепиться на этом рынке и со своей стороны оказывать влияние на конкурентов.

Макс Портер выделяет 3 типа основных стратегий в развитии организации:

- лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижается себестоимость и цена продаж;

- лидерство в новизне продаж и специализации производства, за счет чего завоевываются неосвоенные сегменты рынка;

- концентрация усилий на определенных сегментах рынка

30.Организация как процесс и функция управления: понятия и сущность. Элементы, связи и отношения; ресурсы, запасы, резервы.

Организация включает в себя (как ф-я управления):

- разработка структуры и связей между переменными элементами организации

- распределение ресурсов по элементам структуры

Структура – упорядоченная совокупность связей между элементами объекта, обеспечивающих его целесообразность, тождественность самому себе т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних воздействий.

Управление – совокупность целенаправленных воздействий на организованную систему обеспечивающих сохранение их определенной структуры и взаимодействие и их составляющих элементов для поддержания режима деятельности, реализации ее программ и достижению целей.

Организационная структура управления рассматривается как упорядоченная совокупность устойчивых связей между элементами объектов управления, обеспечивающих целостность и взаимодействие между ее внутренними переменными и внешней средой для достижения целей.

Структура управления предприятий включает следующие элементы: звенья (отделы, цеха), уровни управления и связи.

Звенья управления представлены структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими соответствующие функции.

К звеньям управления относятся также менеджеры, осуществляющие функции управления в деятельности структурных подразделений. Основой звена управления являются выполнение им определенной функции управления (плановый финансовый отдел, отдел труда и заработной платы и др.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокого уровня управления принимают решения, которые доводятся до сведения и для исполнения нижестоящим звеньям.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни предприятия и его подразделений. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, формируя и поддерживая тем самым устойчивость предприятия. Вертикальные связи существенно формализованы и обеспечивают власть по вертикали и влияние по горизонтали.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более звеньями или субъектами одного уровня управления. Главная функция управления горизонтальных связей – обеспечивать эффективное взаимодействие этих звеньев и субъектов.

Горизонтальные связи менее формализованы и создают ряд преимуществ во взаимодействии:

- экономят время и повышают качество взаимодействия;

- развивают самостоятельность и ответственность у руководителей;

- ослабляют боязнь риска;

- повышают уровень мотивированности.

Линейные связи – это связи, в которых руководитель реализует свои властные полномочия, и осуществляют прямое руководство подчиненными, т. е. эти связи в организационной структуре управления направлены сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей (часто их называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение в структуре управления и имеют основную направленность снизу вверх, в отличие от линейных связей.

Различают связи прямые и косвенные. В соответствии с общей теорией управления прямая связь в системе это связь, при которой выходное воздействие одного уровня передается на вход какого-либо другого уровня.

косвенные связи формируются для организации взаимодействия между руководителем одного подразделения и работником другого подразделения, функционально закрепленного за первым подразделением.

Формальные связи обеспечиваются установленными или принятыми на предприятии целями, политикой, процедурами. Эти связи создаются на основе, утвержденных на предприятии должностных инструкций, положений, регламентов и регулируют взаимодействие, например, между директором предприятия и руководителями его цехов, участков, между начальником смены и мастерами независимо от личности, заключающей ту или иную должность.

Неформальные связи возникают не на основе установленных должностей, а между конкретными субъектами, т. е. не связи между любым начальником цеха и любым начальником участка, а конкретным человеком, занимающим ту или иную должность.

Синергетические связи, которые при совместных действиях звеньев по уровням иерархии предприятия обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же звеньев, действующих независимо.

Связь между экономическими явлениями, объектами и субъектами, при которой ясно, что является причиной, а что следствием, называются рекрусивной связью.

Централизация – это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации.

Дифференциация означает деление работ на предприятии между его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную завершенность в рамках данного подразделения. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подразделениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприятия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и взаимозависимостью работ и процессов в организации.

31.Взаимодействие: сущность, задачи и факторы организации взаимодействия.

Взаимодействие: предприятие – внешняя среда; подразделение – подразделение; группа – группа; работник – предприятие, подразделение, группа.

Xарактер взаимодействия сторон определяет, в конечном итоге, уровень жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия. Важное значение в организации эффективного взаимодействия приобретает структура предприятия, посредством которой оно реализуется.

Взаимодействие на уровне предприятие – внешняя среда может осуществляться, используя меxанистические или органические подxоды; на уровне подразделение – подразделение или группа – группа взаимодействие реализуется в границаx организационныx структур.

Меxанистический подxод в организации взаимодействия xарактеризуется использованием формальныx правил и процедур, централизованным принятием решений и жесткой иерарxией власти. С такими xарактеристиками предприятие может эффективно функционировать в условияx использования рутинной теxнологии, несложного и нединамичного внешнего окружения.

Органический подxод отличается умеренным использованием формальныx правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, расширением зоны ответственности, стремлением к реализации интересов взаимодействующиx субъектов, гибкостью структуры власти. Использование органического подxода в организации взаимодействия эффективно в условияx использования инновационныx теxнологий и высокой динамики внешней среды.

Эффективность взаимодействия определяется степенью соответствия приоритетов взаимодействующиx сторон. Базовыми приоритетными факторами в организации взаимодействия являются теxнология, квалификация, интересы, ответственность, связи, отношения и другие ценностные факторы, определяющие эффективность этого взаимодействия.

Взаимодействие - рассматривается как обмен веществом, энергией и информацией между двумя или более объектами, имеющий регулярный (в естественных системах) или нерегулярный, но целенаправленный (в искусственных образованиях) характер.

Регулярный обмен, формируясь под воздействием каких – либо причин, в ходе своего становления становится фактором, преобразующим хотя бы один из участвующих в таком взаимодействии объектов.

32.Предприятие как сложная социально – экономическая система. Организация взаимодействия субъектов системы. Функциональный, дивизиональный и компетентностный подходы в организации взаимодействия.

Предприятие, как сложная социально-экономическая система, в процессе своего функционирования осуществляет многоуровневое взаимодействие: предприятие – внешняя среда; подразделение – подразделение; группа – группа; работник – предприятие, подразделение, группа. Работник – совсем не последнее по значимости – наемный работник – собственник капитала (владелец предприятия). Xарактер взаимодействия сторон определяет, в конечном итоге, уровень жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия. Важное значение в организации эффективного взаимодействия приобретает структура предприятия, посредством которой оно реализуется.

В соответствии с теорией и практикой управления сложилось представление, что взаимодействие на уровне предприятие – внешняя среда может осуществляться, используя меxанистические или органические подxоды; на уровне подразделение – подразделение или группа – группа взаимодействие реализуется в границаx организационныx структур.

Меxанистический подxод в организации взаимодействия xарактеризуется использованием формальныx правил и процедур, централизованным принятием решений и жесткой иерарxией власти. С такими xарактеристиками предприятие может эффективно функционировать в условияx использования рутинной теxнологии, несложного и нединамичного внешнего окружения.

Органический подxод отличается умеренным использованием формальныx правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, расширением зоны ответственности, стремлением к реализации интересов взаимодействующиx субъектов, гибкостью структуры власти. Использование органического подxода в организации взаимодействия эффективно в условияx использования инновационныx теxнологий и высокой динамики внешней среды.

Практика свидетельствует, что эффективность взаимодействия определяется степенью соответствия приоритетов взаимодействующиx сторон. Базовыми приоритетными факторами в организации взаимодействия являются теxнология, квалификация, интересы, ответственность, связи, отношения и другие ценностные факторы, определяющие эффективность этого взаимодействия.

Под функцией понимается деятельность, обязанность, роль работника, внешнее проявление его свойств в данной системе отношений.

Ключевой функцией в организации, на предприятии является функция управления как определенный вид деятельности людей по управлению этими объектами, которая характеризует содержание управленческого труда, задачи, решаемые коллективом предприятия по его управлению.

Различают общие, конкретные и специальные функции.

Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль, слагающие управленческий цикл и характеризующиеся регулярными видами деятельности. Конкретные функции различают по признакам воздействия на сферы деятельности управляемого объекта (учет и отчетность, экономический анализ, подготовка управленческих решений и др.), а также на отдельные стадии, операции производственного процесса или участки работы (сферы деятельности – управление подготовкой производства и технологических процессов, капитальным строительством, персоналом, сбытом и др.). Специальные функции представляют собой как бы подфункции конкретных функций и направлены на достижение одной или нескольких специально сформированных локальных или общих целей управления: обеспечение сбалансированности и повышение эффективности использования ресурсов на определенном участке производства, организация разработки новых норм выработки и т.д.

Для организации эффективного взаимодействия работников, направленного на достижение цели формируется целевая функция, представляющая собой основные виды деятельности, как совокупности регламентированных повторяющихся действий, обеспечивающих реализацию миссии, цели и планов предприятия в заданных социально – экономических параметрах, которые имеют обоснованные максимально и минимально допустимые значения.

Для реализации целевой функции она декомпозируется высшим менеджментом или владельцем бизнеса (часто с привлечением специализированных научных организаций) на персональные функции по критериям необходимости, достаточности и согласованности.

Персональная функция – это выполнение поставленной задачи и регламентированные повторяющиеся действия работника, группы работников, подразделения, обусловленные необходимостью вклада в реализацию целевой функции.

Реализация персональной функции представляет собой процесс управления производством продукции и ресурсами на уровне действий, операций, процессов и управления ими, которое включает в себя в качестве последовательных процедур: планирование, организацию, мотивацию, контроль за параметрами её выполнения в пределах установленных стандартов, анализ и обобщение результатов.

Персональная функция включает и социальную составляющую: условия и безопасность труда, оплата труда.

Труд – это процесс сознательной целесообразной деятельности людей, с помощью которой они видоизменяют предметы воздействия, приспосабливая их для удовлетворения своих потребностей.

Главным фактором эффективности труда является квалификация субъекта (работника) труда (Кв), выраженная его производительностью и качеством продукта, услуги и т.д.

Сочетание Квалиф-ии и Полномочия рассматривается как компетенция.

Таким образом, компетенция персонала является системой нематериального обеспечения производственной функции, включающей квалификацию работника и делегированные ему полномочия в виде права на выполнение функции и использование ресурсов.

Квалификация, в контексте компетенции, рассматривается как способность работника выполнять конкретную функцию на основе понимания П, знаний З, умений У, навыков Н.

Полномочия – это делегированные работнику собственником капитала право на выполнение функции и использование ресурсов.

Характерной чертой дивизиональной структуры является соз­дание собственных функцио­нальных органов менеджмента в рам­ках каждого относительно самостоятельного организацион­ного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функцио­нальными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная организационная структура менеджмента «вырастает» из департаментиза­ции, которая нацелена на определен­ный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществ­ляет планирование и распределение основных ресурсов, а под­разделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные при­были.

К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

рост управленческого аппарата и, как следствие, увели­чение накладных расходов;

возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых
и материально-технических ресур­сов;

сложности с карьерой вне подразделения.

Указанные недостатки дивизиональных организационных струк­тур менеджмента преодоле­ваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур ме­неджмен­та: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллекти­вы), постоянные ком­плексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспе­чивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

33.Делегирование полномочий: линейные и штабные полномочия. Роль квалификации и полномочий, интересов и ответственности в организации взаимодействия.

Делегирование полномочий означает передачу части своих полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью делегирования достигается организация взаимодействия различных органов, подразделений и отделов, а также распределяются задачи.

Таким образом, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий у менеджеров является ключевым инструментом при осуществлении процессов децентрализации (схема делегирования полномочий по уровням управления).

Делегирование используется для того, чтобы высвободить время и силы руководителя для более важных дел, избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение, а также лучше, чем руководитель, выполнить работу.

Децентрализация управления становится возможной при соблюдении определенных принципов делегирования, суть которых сводится к следующему:

- передача полномочий должна осуществляться с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность;

- передаются лишь полномочия. Высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него ответственность за принятые решения.

Линейные связи – это связи, в которых руководитель реализует свои властные полномочия, и осуществляют прямое руководство подчиненными, т. е. эти связи в организационной структуре управления направлены сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей (часто их называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение в структуре управления и имеют основную направленность снизу вверх, в отличие от линейных связей.

Главным фактором эффективности труда является квалификация субъекта (работника) труда (Кв), выраженная его производительностью и качеством продукта, услуги и т.д.

Квалификация, в контексте компетенции, рассматривается как способность работника выполнять конкретную функцию на основе понимания П, знаний З, умений У, навыков Н.

Понимание и знания задач составляют интеллектуальную составляющую квалификации, умения и навыки – деловую.

Полномочия – это делегированные работнику собственником капитала право на выполнение функции и использование ресурсов, т.е. теоретически (расчетно) полномочия делегируются функции, а не работнику.

Интерес рассматривается как свойство работника, отражающее способность осознанно формировать свои потребности. Критерием оценки интереса является его позиция в отношении эффективности выполнения персональной функции, достижения цели предприятия, которая определяется уровнем реализации личностных потребностей. Интерес активирует личность на развитие. Показателем оценки интереса является качество результата, а принципами, на основе которых формируется интерес, являются необходимость, ясность, достижимость и измеримость.

Ответственность – это свойство работника, отражающее его способность осознанно формировать границы базовых ценностей, которые являются граничными условиями для реализации других его свойств (квалификации, полномочий, интереса).

Интерес и ответственность работника являются побуждающими факторами, определяющими готовность к эффективной трудовой деятельности, а личная компетенция – средством, обеспечивающим достижение целевого результата и позволяющим реализовать ответственность и интересы работника.