Мониторинг и контроль прогнозов

Прогнозы должны быстро адаптироваться к изменениям объемов продаж. Следует периодически проверять и пересматривать прогнозы сбыта, заменить метод. Во многих компаниях проверка или обновление прогнозов выполняется раз в месяц или в квартал. По мере появления новых данных эти данные вводятся в прогноз. Мониторинг: 1) сравнить новые данные с прогнозируемыми значениями. 2) использование отслеживающего сигнала. Отслеживающий сигнал - это соотношение между текущим значением суммы всех ошибок в и средним абсолютным отклонением

Отслеживающий сигнал вычисляется повторно каждый раз, когда появляются новые данные о фактическом уровне спроса. Если прогнозная модель адекватна условиям, в которых осуществляется прогнозирование, значение отслеживающего сигнала должно оставаться достаточно малым (близким к нулю).Когда отслеживающий сигнал переходит границы какого-либо предварительно установленного диапазона значений, происходит разрыв сигнала, указывающий на то, что пришло время выполнить повторную оценку закономерности формирования спроса и пересмотреть прогнозную модель. Специалисты компании могут проанализировать данные за прошедший период.

Использование информационных систем в планировании и управлении производством.

(это сокращенно, подробнее, кто хочет, почитайте в папке календарное планирование, которую Сороко прислал)

Потребность в автоматизации управленческих процессов впервые была осознана в конце 1960-х — начале 1970-х гг., когда стало ясно, что управление крупной корпорацией подчиняется тем же законам, что и любая бюрократическая структура.

Использование вычислительной техники для автоматизации управления различными областями деятельности организации началось в 1960-е гг. В этот же период появился класс систем планирования потребностей в материалах (material requirements planning — MRP), основу которых составляет понятие спецификации изделия (bill of materials — BOM) и производственной программы (master production schedule — MPS).

BOM и MPS позволяют идентифицировать не только каждое изделие, продукт, узел и способ их объединения, но также последовательность создания соответствующего продукта

Результатом использования систем MRP является снижение уровня запасов сырья и материалов на складах, уровня запасов в незавершенном производстве, повышение эффективности производственного цикла, сокращение сроков выполнения заказов.

При всех достоинствах и высокой эффективности систем первоначальные MRP не учитывали производственные мощности предприятия. Для устранения указанного недостатка была расширена возможность планирования потребностей в мощностях (capacity requirements planning — CRP). Посредством интеграции CRP и MPS расширились возможности учета необходимых мощностей для производства заданного количества готовых изделий. Системы MRP, имеющие в своем составе модуль CRP, стали называться системами планирования потребностей в материалах замкнутого цикла (closed loop MRP).

Постоянное увеличение потребностей производства привело к появлению в 1980-х гг. нового класса систем — системы планирования производственных ресурсов предприятия (manufacturing resource planning — MRP II).

MRPII позволяют осуществлять планирование всех ресурсов предприятия, включая финансовые и кадровые.

В свою очередь, расширение функциональных возможностей MRPII способствовало появлению еще одного класса систем планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning — ERP).

Термин ERP был введен независимой исследовательской компанией Gartner Group в начале 1990-х гг. ERP-системы позволяют автоматизировать деятельность как промышленных предприятий, так и организаций сферы услуг.

ERP-системы формируются по модульному принципу (модуль охватывает определенный участок деятельности), в котором все модули интегрированы между собой и охватывают всю деятельность организации.

Современные ERP-системы можно подразделить на системы, предназначенные для управления бизнесом, т. е. процессами, в которые вовлечен продукт, уже прошедший производственную фазу, и системы, рассчитанные на управление производством.

Выбор модели управления организацией зависит от специфики деятельности организации и принятой в ней стратегии.

Например:

ЕАМ (enterprise asset management) — система, предназначенная для управления основными фондами. Показывает особенности эксплуатации производственных средств по периодам времени, регулярность проведения ремонта. Позволяет прогнозировать производственную загрузку и амортизацию оборудования, определяя уровень технического оснащения производства и затраты на техническое обслуживание и капитальный ремонт.

BSC {balanced scorecard) — так называемая сбалансированная система по­казателей. Позволяет оценивать деятельность подразделений организации одновременно в нескольких измерениях.

ABC (activity based cost management systems) — система управления, использующая двухступенчатый подход для анализа видов деятельности, связывает расходы на приобретение ресурсов в организации с продуктами, производимыми и доставляемыми клиентам, вместо анализа центров затрат.

EVA (economic valued added) — система управления, основанная на определении и учете экономической добавленной стоимости, заключается в сравнении экономического эффекта от вложения средств в конкретный перспективный проект с отдачей от альтернативных вложений

Эффективное управление современным производством предполагает наличие развитой коммуникационной системы по сбору, переработке, хранению и передаче информации. Деятельность любой организации представляет собой систему взаимосвязанных операций. Благодаря наличию единой интегрированной системы возможно проведение мониторинга производственной деятельности организации, обеспеченности ее исходными ресурсами, особенностей взаимоотношений в различных звеньях цепочек снабжения.

В международной практике выделяют несколько возможных направлений внедрения ERP-систем:

Глобальный взрыв — один из самых амбициозных, дорогостоящих и практически не применяемых сейчас путей. Заключается в установке единой системы ERP одновременно с удалением всего программного обеспечения, использовавшегося в организации до нее. Результатом таких действий могут быть тяжелые последствия в связи с тем что, как правило, работники не склонны менять свои привычки и с трудом соглашаются с изменениями, которые могут возникнуть при исполнении ими своих функций.

Скорость обработки информации может сократиться, поскольку интегративные системы затрагивают все подразделения организации, наконец, работники могут вообще не знать, как работать с новой программой.

Стратегия франшизы — используется крупными или диверсифицированными организациями, в которых существует ограниченное количество схожих бизнес-процессов в подразделениях.

Подразумевает установку самостоятельных ERP-систем в каждом подразделении и объединение их по общим для всей организации бизнес-процессам (например, бухгалтерским или финансовым).

Вначале систему апробируют на нескольких самых перспективных подразделениях, устраняют все недочеты, а в дальнейшем, в случае успеха, инсталлируют во всей организации.

Постепенное внедрение — вначале акцент делают на интеграции нескольких процессов, к примеру, на установки финансовых ERP-систем. Чаще всего используется для организаций малого размера. Целью является как можно более быстрое внедрение ERP-систем в практику бизнеса. Это относительно безболезненный способ внедрения, поскольку сотрудники не меняют привычный образ работ. В дальнейшем, при установлении программного обеспечения на другие процессы, в организации не возникает большого сопротивления в ходе проведения реинжиниринга, поскольку часть работников уже работает в единой системе.

Программное обеспечение как услуга (software-as-a-service, SaaS) — является одним из самых привлекательных методов для организаций малого и среднего размеров, использующих в своей работе стандартные приложения Microsoft Office типа Excel, а также для крупных организаций с большим количеством операций, не подлежащих стандартизации.

По существу представляет собой использование информационных ресурсов третьих организаций с доступом к ним посредством Интернета. Преимуществами использования данного направления могут быть:

скорость применения, поскольку не требуется установки в организациях — не отвлекает работников от их текущей деятельности и не заставляет уничтожать уже имеющиеся базы данных и программы;

имеется более простое и частое обновление — осуществляется автоматически производителем, недочеты в работе устраняются быстрее;

дешевое обслуживание — существуют возможности приобретения трафика «на пользователя» или «помесячная» оплата, что позволяет сократить расходы на инсталляцию и интеграцию системы внутри организации.

Российские ERP-системы, как правило, носят более усеченный характер по сравнению с западными, что определяется требованиями местного рынка. В первую очередь востребованы учетные системы (бухгалтерские, кадровые, складские и т. п.), регистрирующие осуществление операций, но с ограниченными возможностями планирования. Это определяется тем, что рынок в РФ на все виды продукции продолжает формироваться, отсутствуют устойчивые экономические связи между большинством организаций. Поэтому влияние информационных технологий на эффективность деятельности пока еще несущественно.

Календарное планирование и управление на предприятиях серийного производства

Серийное производство осуществляется с применением технологии поточной линии. Все изделия идут строго по одинаковым маршрутам (технологическим линиям), перемещаются с использованием автоматизированных конвейеров.

Состав последовательности производственных заданий, продолжительность такта поточной линии (период, на протяжении которого единица продукции находится в обработке на рабочем месте) определяются при разработке структуры производственной системы.

Изменение темпов поточного производства усложняется в случае определения темпов выполнения производственных заданий составом оборудования.

Так, при наличии ручных работ или возможности перераспределения части работ между работниками разных производственных участков изменение объемов производства продукции осуществляется посредством модификации продолжительности такта поточной линии.

В связи с тем, что серийное производство требует хранения готовой продукции с учетом определенного объема запасов, рекомендуется составление календарного графика поступления изделий на склад, исходя из скорости спроса на них.

Календарный график легче всего составлять при отсутствии сезонного спроса, но и с учетом сезонных колебаний можно поддерживать темпы производства на относительно постоянном уровне, варьируя объемами материальных запасов.

Пример процедуры определения темпов производства с заданным тактом поточной линии.

Предположим, темп производства заданного изделия при 8-часовой (или же 480-минутной) рабочей смене за вычетом перерыва на обед в 60 мин, т. е. за 420 мин, составляет 80 ед. в день.

Такт поточной линии в таком случае составит 420 мин/80 ед. = 5,25 мин.

Для обеспечения заданного темпа производства нельзя допускать задержку единицы производимой продукции на каком-либо рабочем месте более чем на 5,25 мин.

Если же на изготовление единицы продукции требуется 20 мин, тогда на такой поточной линии необходимо организовать четыре рабочих места с заданным тактом производства (20 мин/5,25 мин = = 3,81 рабочих места; полученный результат необходимо округлить в большую сторону во избежание срывов в работе).

Несмотря на определение темпов перемещения продукции по поточной линии при разработке структуры производственной системы, периодически может возникать необходимость в изменении объемов выпускаемой продукции в течение коротких промежутков времени, кратных неделе.

Объем выпускаемой продукции в поточной линии можно в таком случае варьировать путем изменения количества рабочих часов в день (за счет изменения количества смен) или рабочих дней в течение недели. В результате календарное планирование в массовом серийном производстве определяет количество часов, в течение которых должна функционировать производственная система, а не непосредственно изменение производительности системы.

Особенность контроля в таких системах заключается в отсутствии необходимости в календарном планировании изготовления отдельных деталей и поштучном отслеживании их выпуска.

Например, при изготовлении стандартных опорных столбов для садового забора нет необходимости завершить выпуск конкретного столба к началу установки конкретного забора в некотором садоводстве.

Важнее производить опорные столбы с такой же скоростью, с которой они требуются на рынке для установки заборов.

Таким образом, темпы производства каждого компонента (в нашем примере: цемента, металлической сетки, опорных столбов и т. п.) должны быть прямо пропорциональны количеству единиц указанного компонента в готовом изделии.

В связи с прохождением промежуточных изделий по единому технологическому маршруту в серийном производстве контроль, как правило, сводится к подсчету готовой продукции, полученной после выполнения последней операции, а также к определению отбракованных изделий на любом производственном участке цепи.

Современные технологии позволяют установить сканеры по подсчету изделий, перемещаемых от одного участка к другому вдоль всей поточной лини

Календарное планирование и управление в организациях единичного и мелкосерийного производства продукции

Мелкосерийное производство предполагает наличие гораздо большего количества производственных мощностей, чем требуется для удовлетворения спроса на единственный продукт

При этом для изготовления продукции используются разнообразные производственные ресурсы, а их следование по технологическому маршруту в организации может быть различным.

В качестве примера рассмотрим упрощенный случай, когда в организации производятся два вида продукции на одних производственных мощностях. Предположим, что уровень спроса на второй продукт, производимый в организации, настолько высок, что способен обеспечить полную загрузку отдельных производственных участков организации.

В таком случае управление организацией сводится к принятию решений относительно:

размера партии каждого из производимых продуктов;

определения размера складских запасов каждого из продуктов для обеспече­ния своевременных поставок в периоды, когда производственные мощности заняты производством одного из продуктов.

При этом изменение состава производственных заданий приводит к усложнению структуры материального потока, в результате «слабым звеном» выступают отдельные ресурсы организации.

Образование очередей заготовок на некоторых участках может происходить из-за трудности прогнозирования последовательности выполняемых операций. При одновременном поступлении на рабочие места партий изделий разных групп важно определить последовательность обработки партий.

2)

Планирование использования имеющихся производственных ресурсов организации может усложниться, так как на него влияют:

номенклатура производимой в организации продукции;

последовательность операций по обработке при совместном использовании ресурсов;

время, необходимое на выполнение операций;

глубина координации производственных заданий.

3)

В единичном процессе производства управление планированием процесса перемещения материального потока усложняется по сравнению с мелкосерийным производством в связи с разнообразием производственных заданий. Предприятия единичного производства часто изготовляют изделия под заказ, а иногда даже впервые, при этом невысока вероятность повторения производства продукции в будущем.

Для конкретного заказа могут составляться уникальные маршруты перемещения ресурсов, незнакомые данной организации. В результате оценку продолжительности выполнения операций провести сложно, календарный план выполнения операций, составленный на основе такой оценки, будет относителен и фактический ход выполнения работ может существенно отличаться от него.

Организации единичного производства могут привлекать клиентов различными способами. После детального изучения технических условий могут быть предложены фиксированные цены и время выполнения заказа. Оплата труда работников внутри организации тоже может устанавливаться фиксированно — за выполнение нескольких видов работ, которые являются прибыльными для компании.

4)

В организациях единичного производства оборудование размещается по функциональному принципу — группируется на участках, выполняющих сходные виды работ. Промежуточные изделия по мере изготовления продукта перемещаются по маршруту от одного производственного участка к другому, который отражается в маршрутной карте (операционной карте) технологического процесса.

Однако схема передвижения материального потока может нарушаться, что связано с возвратом изделий на доработку на предыдущие стадии, перемещением заготовок на достаточно длительные расстояния между производственными участками.

Работа может поступать на участок быстрее запланированного, возникают проблемы с оборудованием или работниками, могло быть переоценено время выполнения операций. Вследствие этого возможно образование очередей промежуточных изделий, ожидающих обработки.

Во избежание непроизводительного использования производственных мощностей в организациях начало выполнения производственных заданий планируется на более ранние сроки. В таком случае, при наличии постоянно меняющегося состава производственных операций, «слабое звено» локализуется на одном производственном участке, а потом перемещается на другой.

Прямое и обратное календарное планирование.

1)

Календарный график выполнения работ разрабатывается в случае получения организацией заказа на изготовление продукции. При его формировании важным вопросом является определение момента, когда мощности каждого производственного участка будут доступны для изготовления соответствующих изделий

Рассмотрим пример изготовления продукта, требующего выполнения двух операций, выполняемых на разных производственных участках. Для этого предусматривается время высвобождения мощностей первого участка на выполнение первой операции, что, в свою очередь, позволяет определить объем мощностей, необходимых на втором участке для выполнения последней операции.

При составлении календарного графика выполнения представленных двух операций на имеющихся производственных мощностях предлагается использовать один из подходов — прямого или обратного календарного планирования.

2)

Прямое календарное планирование позволяет минимизировать продолжительность потока, т. е. время, затраченное на выполнение работ в конкретном процессе. В данном подходе, с учетом времени, необходимого для перемещения изделий с одного участка на другой, назначается срок выполнения первой операции на базе высвободившихся мощностей первого производственного участка, затем назначается срок на базе высвободившихся мощностей второго производственного участка.

Если для изготовления продукции требуется более двух операций, процедура продолжается до назначения срока выполнения последней.

3)

Обратное календарное планирование позволяет соблюдать срок выполнения операций, установленных заказчиками или определенных последующими операциями, согласно основному производственному плану. В данном подходе устанавливаются сроки выполнения последней операции по изготовлению продукции, после этого осуществляется планирование производства изделий в обратной последовательности.

При составлении графика выполнения операций вводятся поправки на время перемещения изделий между производственными участками, а также на возможное ожидание изделий в очереди на обработку.

4)

Временной график Ганта наглядно показывает продолжительность выполнения операций, благодаря чему задействованные в выполнении заказа работники в дальнейшем могут отслеживать выполнение плана и координировать действия самостоятельно.

График позволяет отображать рабочую загрузку ресурсов организации.

Используя современные прикладные программы (например, Microsoft project), можно не только посмотреть загрузку производственных ресурсов организации, но также определить, насколько выполнены операции к моменту обращения к программе, происходит ли запаздывание или работы осуществляются с опережением сроков.

Хранение и дальнейшая обработка полученных данных в организации позволяют определить время, необходимое для выполнения определенных операций, что, в свою очередь, способствует составлению реализуемых графиков загрузки производственных мощностей.

25. Управление производственной деятельностью

Тщательно продуманный и составленный календарный график выполнения работ является необходимым условием успешного ведения бизнеса на всех этапах деятельности современных организаций.

Однако составление даже самого лучшего календарного графика не является залогом успешного бизнеса. Важной задачей является внедрение производственного плана в производство и осуществление контроля над производственной деятельностью (production activity control — РАС), а по существу — за его исполнением.

2)

РАС рекомендуется осуществлять по четырем основным направлениям.

Продолжительность перемещения изделия между производственными участками, на которых оно обрабатывается.

Время ожидания изделия обработки на различных производственных участках.

Время выполнения пусконаладочных работ согласно маршрутной карте технологического процесса.

Время выполнения производственных заданий.

Время ожидания в очереди на обработку — самый варьируемый компонент в процессе производства, который требует тщательного изучения и контроля. В качестве возможного метода его сокращения можно использовать изменение приоритета выполнения задания. При этом важно не задерживать выполнения других заданий.

Три других направления являются более постоянными. Так, время перемещения изделий между производственными участками зависит от расстояния между ними, организации системы погрузо-разгрузочных операций.

Как правило, такие операции остаются неизменными при выполнении различных заданий. Сокращение затрат времени в данном случае можно осуществить за счет применения особого способа транспортировки. Время, расходуемое на осуществление пуско-наладочных операций, обычно варьирует незначительно.

Изменение времени выполнения задания также происходит редко и напрямую зависит от квалификации рабочего, скорости работы оборудования.

3)

Продолжительность ожидания изделий в очереди на обработку у производственного участка зависит от вместимости этой очереди, т. е. от количества заданий, которые необходимо выполнить на каждом производственном участке. Вследствие образования очередей происходит:

увеличение затрат на хранение промежуточных изделий;

увеличение времени доставки изделий клиентам по их заказам;

сокращение возможности организаций реагировать на изменение внешней рыночной среды;

рост потребности в дополнительных производственных мощностях, что ведет к увеличению расстояний между участками;

общее усложнение процедуры определения производственных приоритетов.

4)

Во избежание указанных отрицательных последствий применяется метод «контроля входа/выхода», позволяющий регулировать среднюю продолжительность ожидания изделия в очереди.

Система контроля входа/выхода выполняет две основные задачи:

повышает управляемость скорости подачи работ на производственный участок;

способствует формированию буферных очередей на некоторых производ­ственных участках для погашения колебаний потока производственных за­даний

5)

Очередь из изделий будет удлиняться, если объем работ на входе превысит объем работ на выходе, и наоборот. Незапланированное увеличение длины очереди происходит в случае, когда фактический объем работ на входе превышает запланированный уровень. В таком случае, если мощности организации позволяют, можно, чтобы устранить очереди, перераспределить часть работ по другим, менее загруженным производственным участкам, или увеличить мощность «перегруженного» производственного участка, или применить иные методы.

Грамотное управление приоритетностью выполнения заданий позволяет выдерживать календарный график выполнения работа. Такое управление заключается в расположении заданий в определенной последовательности, позволяющей варьировать время ожидания отдельного задания в очереди относительно средней продолжительности ожидания.

27.Определение и основные подходы к классификации систем.

Тип перерабатывающей системы	Характер производимой продукции
продукция	услуги
Проектная	Строительный подрядчик Писатель	Врач-терапевт Маляр
Мелкосерийная	Типография Столярный цех	Клиническая больница Авторемонтная станция
Массовое производство	Автосборочный завод Швейное предприятие	Аэропорт Мойка машин
Непрерывный процесс	Нефтепереработка Угольная шахта	Радиостанция Патруль

Операционный менеджмент - это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Операционный менеджмент (operations management) — это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Состоянием системы называется совокупность существенных свойств, которыми система обладает в каждый момент времени.

Под свойством понимают сторону объекта, обуславливающую его отличие от других объектов или сходство с ними и проявляющуюся при взаимодействии с другими объектами.