Понятие и принципы создания системы маркетинга

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Принципы создания системы маркетинга

1.2 Принципы управления в маркетинге

1.3 Маркетинг отношений

Понятие и принципы создания системы маркетинга

Предприятия, которые в своей деятельности руководствуются маркетингом, вырабатывают определённую организационную структуру, в основе которой лежат общие принципы, ставящие потребности клиента в основу принятия решений о выборе стратегии и тактики предприятия на рынке.

Маркетинг, являясь новой системой управления, требует взвешенного и продуманного подхода:

- во-первых, это объясняется важностью маркетинга для эффективной работы предприятия на рынке;

- во-вторых, маркетинг — это сложная многоаспектная деятельность, организовать которую сложно даже технически;

- в-третьих, развитие маркетинговой деятельности ведёт к увеличению совокупных затрат.

Для того чтобы оценить результативность маркетинга, нужно понимать, что маркетинг как философия имеет сложный характер, затрагивает разные стороны стратегических и тактических решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что стандартные финансовые показатели не позволяют оценить эффективность маркетинговой деятельности, так как формирование результата происходит в долгосрочном аспекте. Поэтому для определения вклада маркетинга в продажи широко используются методики количественной оценки качественных показателей, которые позволяют увидеть их динамику. Часто маркетинговая деятельность даёт результат в виде экономии средств (косвенный продукт), которая проявляется в деятельности других подразделений за счёт рационализации их процессов на основе маркетинговой информации и/или решений. Потому в интересах подразделения маркетинга разработать систему измерения этих показателей.

Маркетинг в новой экономике воспринимается как способ мышления. Он больше не существует где-то отдельно, не доводится «сверху вниз» - он интегрирует все управленческие функции. Потому для успешной работы на рынке необходимо создавать систему маркетинга на предприятии.

Если концепция маркетинга служит руководящим принципом, то деятельность маркетинговых подразделений тесно согласована с другими функциональными направлениями, такими, как производство, финансы и кадры (рисунок 6.1.1).

Рисунок 6.1.1 – Моделирование места маркетинга в деятельности предприятия

Как видно из рисунка, разработка новой продукции зависит от маркетинговой информации о том, чего именно ожидают потребители, о возможных сроках и формах выведения товаров на рынок и оптимальных соотношениях «затраты/результаты». Такое предприятие обладает организационной культурой, позволяющей эффективно и без лишних затрат добиваться конкурентных преимуществ. Следует ещё раз подчеркнуть, что решения на самом высоком уровне должны приниматься с учётом маркетинга, - т.е. рыночного понимания места компании в отрасли. Для этого работа отдела организуется на основе принципов системности таких, как:

- подчинённость всей системы управления определённой цели или набору целей;

- структурированность системы управления.

- взаимозависимость составных частей системы управления фирмой.

Организующим элементом системы также является её подчинённость определённой цели, которая выступает в виде образа желаемого будущего, конкретной модели состояния, на которую направлено функционирование системы. Миссия — это и есть генеральная цель. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его место на рынке (позиционирование). В такой трактовке система маркетинга является основой реализации миссии предприятия в рыночных условиях.

Кроме того, прочие управленческие проблемы, обозначенные ниже, с успехом решаются при помощи целеполагания:

- обеспечение единства целей предприятия и системы маркетинга;

- создание организационной структуры, которая позволит реализовать целевые и стратегические установки;

- распределение ресурсов предприятия между направлениями работы, структурными подразделениями, товарными рынками, потребителями;

- упрощение целей и перевод их в конкретные тактические задачи, распределение их между носителями ответственности на предприятии;

- оценка степени реализации тактических задач через контроль показателей рыночной деятельности;

- выявление сотрудников, которые идентифицируют свои интересы с целями и общим курсом предприятия, и тех, кто отказывается от сотрудничества.

Т.Гайдаенко отмечает, что управление любой деятельностью имеет две стороны — управление процессом и управление в процессе. Управление маркетингом как деятельностью, функцией предприятия, регулируется системой маркетинга, где решается вопрос создания товара для своего потребителя. Терминологически применительно к маркетингу, создания своего потребителя и товара для него называется маркетинговым управлением. Наглядно это можно представить в виде следующей схемы (рисунок 6.1.2):

управление маркетинговой деятельностью предприятия		маркетинговое управление
1. Кто мы? (понимание организации) - миссия,		1. Где мы находимся сейчас? (с учётом характеристик среды)
- организационная структура,
- ресурсы;	2. Где мы хотим быть?
2. Планирование + финансирование
3. Как мы туда доберёмся?
4. Каким способом мы туда доберёмся?
3. Контроль маркетинга	5. Как мы узнаем, что добрались?

Рисунок 6.1.2 – Взаимосвязь процессов маркетинговой деятельности

Ф. Котлер, который ввёл понятие «Маркетинг менеджмент», отмечает, что маркетинговое управление представляет собой процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов, услуг, направленный на осуществление обменов, выгодных как индивидам, так и организациям. Таким образом, маркетинговое управление деятельностью предприятия создаёт основу для организации системы маркетинга. В организационной структуре предприятия это выглядит как подсистема общей системы управления, которая реализует следующие функции (таблица 6.1.1):

Таблица 6.1.1 – Процесс маркетингового управления

функции	компетенции
анализ рыночных возможностей	- создание и функционирование системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований; - анализ маркетинговой среды; - анализ индивидуальных и/или корпоративных потребителей;
отбор целевых рынков	- замеры объёмов ёмкости рынка; - сегментирование рынка; - выбор целевых сегментов; - позиционирование товара на рынке;
разработка маркетинг-микса	- разработка товара; - установление цены на товар; - выбор методов распределения товаров; - разработка коммуникационной программы;
реализация программы маркетинга предприятия

Вид организационной структуры службы маркетинга и оптимальной численности работников зависит от ряда факторов, например: вида экономической деятельности, уровня технической сложности продукта, характера рынка, типа производства (массовый, серийный, индивидуальный), номенклатуры товаров, количества и качества потребителей и покупателей и др.

Различают следующие типы организационной структуры маркетинга (таблица 6.1.2):

Таблица 6.1.2 – Особенности организационной структуры службы маркетинга

тип структуры	принцип организации	достоинства	недостатки
матричная	в одних и тех же маркетинговых проектах участвуют работники как функциональных, так и товарных подразделений	- снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень; - возможность частых перестроек; - гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.	- неустойчивые образования; - частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля.
функцио-нальная	подразделения по основным функциям маркетинга (по товарной политике, по рекламе и др.)	- простота управления; - однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; - возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности.	- снижение результативности по мере увеличения ассортимента и числа рынков; - необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; - отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы; - конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес.
товарная	подразделения по видам товаров	- всесторонний маркетинг каждого товара; - возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.	- широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; - наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
рыночная	подразделения по отдельным видам рынков, сегментам	- лучшая координация служб при выходе на рынок; - возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; - более достоверный прогноз рынка с учётом его специфики.	- сложная структура; - низкая степень специализации работы отделов; - дублирование функций; - отсутствие гибкости.
географи-ческая	подразделения специализируются по отдельным регионам, странам	- специализация на определённых территориальных зонах; - хорошее знание потребителей.	необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами
товарно-рыночная	подразделения имеют специализацию на отдельных рынках по группам товаров	- возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; - достоверный прогноз рынка с учётом его специфики.	- наиболее высокая себестоимость содержания службы; - возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами.
сетевая / дивизионная	принципиально равноправные, разные по своим ролям и функциям подразделения сотрудничают между собой для достижения корпоративных целей	- большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия; - повышение эффективности и качества производства; - тесная связь производства с потребителями.	- несовпадение интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации; - дублирование функций на разных "этажах" и, как следствие, высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Следует отметить, что проектирование и внедрение системы маркетинга - длительный многоэтапный процесс. Например, выбор и обоснование организационной структуры подразделения маркетинга требует изменения организационной структуры всего предприятия.

Необходимо определить характер и направленность связей подразделения маркетинга с другими подразделениями предприятия и изменения системы полномочий и ответственности в единой системе управления предприятия. Следует также определить направленность и интенсивность информационных потоков и разграничить ответственность за работу информационной системы предприятия. В условиях Новой экономики возникает вопрос о реструктуризации системы финансирования маркетинга на предприятии.