Организационные структуры управления реализацией инвестиционных проектов

В теории и практике построения организационных структур управления проектами их принято подразделять на функциональные, проектные и матричные.

При функциональном подходе к построению организационной структуры управления проектом предусматривается использование существующей функциональной структуры управления фирмой. Работы по проекту распределяются между функциональными подразделениями аппарата управления фирмой. Руководители этих подразделений обеспечивают выполнение поручаемых им заданий и несут ответственность за качество и результаты выполнения. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию выполнения заданий и работ. Недостаток указанного подхода состоит в том, что менеджеры и специалисты разных отделов и служб могут иметь различное понимание приоритетности стоящих перед ними и менеджером проекта задач, что может вести к задержке работ отдельными исполнителями.

Сущность проектного подхода к построению организационной структуры управления проектом состоит в создании самостоятельной команды управления, непосредственно которой руководит менеджер проекта, а руководители функциональных отделов непосредственно не участвуют в управлении реализацией проекта и их служебное влияние не распространяется на персонал этой структуры. Основная проблема данного подхода состоит в затруднениях с оптимальной загрузкой членов команды проекта соответственно их квалификации и опыту, поскольку объем и содержание управленческих работ в течение времени реализации проекта существенно меняются. Кроме того, при отсутствии ответственности руководителей функциональных отделов за результаты управления инвестиционным проектом они вряд ли направят в распоряжение менеджера проекта наиболее квалифицированных специалистов.

При матричной структуре все сотрудники в соответствии со своей специальностью и квалификацией в определенные периоды реализации инвестиционного проекта могут привлекаться к управлению им, а менеджер проекта имеет возможность более целесообразно разумно привлекать и использовать нужных специалистов.

Принято выделять три разновидности матричной структуры управления проектом: слабая матрица; сбалансированная матрица; жесткая матрица.

При слабой матрице менеджер проекта отвечает за координацию работ по нему, но имеет ограниченные полномочия по распоряжению специалистами. Ее недостатком является несбалансированность между полной ответственностью менеджера проекта за ход его реализации и размером необходимых полномочий по распоряжению специалистами.

При сбалансированной матрице менеджер проекта координирует все работы по нему и несет равную ответственность за ход его реализации вместе с руководителями функциональных отделов и служб. При этом менеджер проекта несет ответственность за показатели стоимости и временные параметры его реализации, а руководители функциональных отделов – за качество и срочность выполнения его заданий по проекту. Для обеспечения эффективности данной матричной структуры целесообразно постоянно следить за соблюдением баланса ответственности менеджера инвестиционного проекта и руководителей функциональных отделов и служб.

При жесткой матрице менеджер проекта несет полную ответственность за ход и итоги его реализации. Руководители функциональных отделов и подразделений отвечают только за выделение в распоряжение менеджера проекта соответствующих специалистов. В этом случае влияние отделов и служб на ход и итоги реализации проекта практически существенно ослабевает

47. Методы сетевого планирования и управления проектами.

Методы сетевого планирования и управления проектами получили достаточно широкое распространение. Достоинство сетевых методов и моделей состоит в том, что они позволяют определить минимальную возможную продолжительность реализации проекта, а также с помощью соответствующих приемов оптимизировать планы выполнения работ по различным критериям и ограничениям (по времени, ресурсам и др.).

Важным параметром сетевых моделей является критический путь. Критический путь – максимальная из всех возможных цепочек от события начала реализации проекта до события его окончания. Работы, лежащие на этом пути (цепочке) называются критическими. Они определяют общую продолжительность реализации проекта. Любая задержка во времени их выполнения приводит к увеличению на ту же величину срока реализации проекта. Другие работы имеют некоторый резерв времени на их выполнение, в пределах которого они могут быть начаты позднее или перенесены в соответствии с наличными ресурсами. Длительность реализации проекта может быть сокращена только за счет сокращения времени выполнения работ, лежащих на критическом пути.

Преимущество сетевых методов планирования и управления ходом реализации инвестиционных проектов состоит в том, что они позволяют оптимизировать планы их осуществления. Оптимизация заключается в поиске наиболее минимальной продолжительности реализации проекта, в учете ограничений по объему имеющихся финансовых, материальных и других ресурсов на соответствующие моменты реализации проекта, в равномерном распределении потребления определенных ресурсов и т.д.

Кроме сетевых методов планирования осуществления инвестиционных проектов могут применяться и другие методы, в частности линейные графики выполнения работ (графики Ганта), которые представляют собой линейные шкалы, определяющие начала и окончания выполнения определенных видов или этапов работ во взаимной технологической последовательности и увязке. Применяются графики производства работ в виде циклограмм и т.д.

При разработке графиков осуществления инвестиционных проектов производится разбиение процесса их реализации на подзадачи. Этот прием необходим как изначальный инструмент для организации работ, обеспечивающий разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения. Он позволяет:

· структурировать все работы по проекту на основные компоненты и подкомпоненты и определить этапные цели;

· определить направленность деятельности на достижение всего комплекса целей;

· установить ответственных и ответственность за выполнение работ по этапам реализации проекта;

· построить систему учета и обобщения информации о фактическом ходе реализации проекта.

48. Бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план – форма представления инвестиционного проекта в виде компактного документа, составляемого, как правило, на стадиях предварительного технико-экономического обоснования и технико-экономического обоснования и содержащего основные сведения об условиях инвестирования, целях и масштабе проекта, объеме и номенклатуре намечаемой к производству продукции, потребных ресурсах, конкретную программу действий по его осуществлению, возможные экономические и финансовые результаты. Он представляет собой детальное изложение целей, условий, путей и эффективности осуществления инвестиционных проектов.

Основное назначение и задача бизнес-плана состоят в том, чтобы дать целостную системную оценку условиям, перспективам, экономическим и социальным результатам реализации инвестиционного проекта.

Бизнес-план необходим:

· инвестору - для определения экономической целесообразности вложения инвестиций;

· органу управления реализацией ивестиционного проекта - для выработки программы действий и руководства в процессе реализации;

· кредиторам - для принятия решений по кредитованию проекта исходя из эффективности проекта и возможности возврата кредита);

· органам государственного управления - для регулирования и контроля экономических отношений по линии бюджетного финансирования проекта, льготного кредитования. Используется он также и другими участниками реализации инвестиционных проектов.

Бизнес-план представляет собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы мероприятий по его реализации. Для участников его реализации он выполняет также и функции рекламы.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштаба инвестиционного проекта и сферы производства, сбыта или обслуживания, к которой он относится. Кроме того, в зависимости от продвинутости проектов, бизнес-планы на разных стадиях их осуществления, сохраняя свою структуру и разделы, могут отличаться глубиной проработки разделов и детализацией содержащихся в них данных, а первоначальное содержание их – развиваться и углубляться.

Разработке бизнес-планов предшествует сбор и обработка необходимой достоверной информации, а также четкое определение целей и задач намечаемого инвестиционного проекта. От этого в значительной степени зависит обоснованность и реальность составляемого бизнес-плана.

Непосредственный инициатор и реализатор инвестиционного проекта на основании данных бизнес-плана определяет свою инвестиционную и производственную стратегию, дает оценку конкурентоспособности своего предприятия и производимой продукции, прогнозирует свое положение и поведение на рынках продукции и услуг, определяет меры, направленные на достижение лучших экономических и других показателей.

49. Основные разделы бизнес-плана.

Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной. Однако преимущественно они состоят из следующих разделов:

· Общие сведения, включая меморандум о конфиденциальности:

Содержат данные об основных реквизитах предприятия-инициатора инвестиционного проекта, его месторасположении, отраслевой принадлежности, сфере и организационно-правовой форме деятельности. В этом же начальном разделе указываются общие и конкретные цели инвестиционного проекта, технико-экономический уровень намечаемых к производству продукции или услуг, их конкурентоспособность и возможность сбыта и продажи, общие параметры инвестиционных затрат и их окупаемости, другие основные данные.

· Резюме:

Является кратким отображением сути и возможных экономических, социальных и экологических результатов осуществления инвестиционного проекта с указанием его преимуществ, основанных на данных маркетинговых исследований.

· Описание предприятия и отрасли:

Производится с целью изложения данных текущего состояния дел в отрасли, привести сведения о тенденциях и прогнозах ее развития и отражения места и положения предприятия-инициатора инвестиционного проекта, предлагаемого к созданию предприятия, производства среди других предприятий отрасли. Конечная цель раздела состоит в раскрытии потребности в продукции, работах. Целесообразно в разделе дать и сравнительные данные о состоянии производства намечаемой к выпуску продукции за рубежом, в других странах.

· сущность инвестиционного проекта:

Содержит: -описание продукции (работ, услуг), подлежащей производству и реализации в результате осуществления инвестиционного проекта: ее функциональное назначение, технологичность в производстве, универсальность, соответствие стандартам, стоимость и др.;

-изложение стадий развития проекта – идея, эскизный проект, рабочий проект, опытная партия продукции, серийное производство, организация гарантийного и послегарантийного обслуживания; --данные об условиях экспорта продукции, включающие оценку ее конкурентоспособности на внешнем рынке, цен реализации по данным маркетинга, патентной чистоте, а также решения по организации сбыта, созданию дилерской сети и т.д.;

-изложение отличий намечаемой к выпуску продукции (услуг) от аналогичной отечественной и импортной;

-аргументацию, обосновывающую успешное осуществление инвестиционного проекта.

· Оценка рынков сбыта и конкурентов:

Определение возможности и объема сбыта намечаемой к выпуску продукции, определение путей продвижения ее к потребителям, покупателям, определение цен спроса и предложений на нее и аналогичную, предлагаемую другими товаропроизводителями.

· План маркетинга:

Его составляют с целью обоснования объема, метода, цены продажи продукции и определения рекламной политики.

· Инвестиционный план:

План реализации важнейших этапов осуществления инвестиционного проекта во времени от начала его реализации до выпуска продукции и вывода предприятия, производства, технологической линии на расчетную величину использования производственной мощности, а в необходимых случаях – до момента ликвидации их

· Производственный план:

Разрабатывается для инвестиционных проектов, связанных с организацией производства и выпуском продукции. Его цель – определить обеспеченность инвестиционного проекта с производственной и технологической стороны и показать всем участникам реальность производства продукции в нужном количестве, в планируемые сроки и соответствующего качества.

· Организационный план:

Представляет собой описание принятой концепции, формы и структуры управления реализацией инвестиционного проекта.

· Финансовый план и показатели эффективности проекта:

Отражает предстоящие финансовые затраты, источники их покрытия и ожидаемые финансовые результаты. Он также необходим для контроля финансовой обеспеченности инвестиционного проекта на всех этапах его реализации.

· Анализ рисков (анализ чувствительности) проекта:

Производится оценка степени неопределенности и риска достижения итоговых экономических показателей инвестиционного проекта. Определяются размер, время и место наступления нежелательных экономических последствий и конкретные возможные причины

· выводы и предложения, использованные в резюме;

· приложения.