Тема 8. Использование матричных подходов в формировании инвестиционного портфеля предприятия (лекции—2ч., практические занятия— 2ч.)

Понятие стратегических бизнес-единиц (стратегические хозяйственные подразделения). Распределение ресурсов для СБЕ (СХП). Параметры выделения стратегических бизнес-единиц: внешний рынок компании; четко очерченный круг клиентов и конкурентов; структурная обособленность. Проблемы выделения СБЕ на отечественных предприятиях.

Предположения, лежащие в основе появления матрицы БКГ. Параметры матрицы. Особенности построения и использования матрицы БКГ для анализа инвестиционного портфеля фирмы, предприятия. Выбор стратегий развития для СБЕ, находящихся в области «звезды», «дойной коровы», «знаков вопроса», «собак», «боевых лошадок», «птиц додо»: генерация денежных средств, поиск ниши, сбор урожая, сохранение лидерства, вызов лидеру. Недостатки матрицы.

Применение матрицы Дженерел Электрик для анализа инвестиционного портфеля предприятия Общая характеристика матрицы. Показатели, используемые в построении матрицы и анализе бизнес-единиц: факторы привлекательности отрасли, индикаторы конкурентной позиции бизнес-единицы. Области стратегических позиций в матрице: область победителей, область проигравших, пограничная область. Критика матрицы.

Характеристика модели Shell DPM (матрица направленной политики. Основополагающие идеи модели. Структура модели. Характеристика стратегических позиций: лидер бизнеса, стратегия роста, стратегия генератора денежной наличности, стратегия усиления конкурентных преимуществ, продолжение бизнеса с осторожностью, стратегия частичного свертывания, удвоение объема производства или свертывание бизнеса, продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства, стратегия свертывания бизнеса. Переменные модели: конкурентоспособность предприятия, привлекательность отрасли. Направления развития. Недостатки и достоинства модели.

Области использования модели Хофера-Шенделя.Общая характеристика модели. Принципы, на которых должен строиться стратегический процесс. Три идеальных бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор. Типы несбалансированного бизнес-портфеля. Стратегии модели: стратегия увеличения доли на рынке, стратегия роста, страте6гия увеличения прибыли, концентрация рынка и стратегия сокращения активов, стратегия раскрутки или сдвига, стратегия ликвидации или отказ. Переменные используемые в модели: переменные сильных сторон бизнеса, переменные стадии жизненного цикла.

Матрица ADL: сферы применения и особенности построения.Этапы стратегического планирования с помощью матрицы. Ось Y — конкурентные позиции видов: ведущая, сильная, заметная, прочная, слабая. Ось Х — этапы эволюции рынка: рождение, рост, зрелость, старение. Три области выбора стратегий для СБЕ: «широкий диапазон выбора стратегий», «селективное развитие», «уход в рыночную нишу, отказ от рынка». Характеристика позиций матрицы с помощью уточненных стратегий.

PIMS-анализ как метод подготовки целевых и базисных прогнозов. Связь показателей прибыльности со следующими переменными величинами: привлекательность рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективность использования инвестиций, направления использования бюджета, текущие изменения в положении на рынке. Выводы по результатам PIMS-анализа. Индивидуализированные услуги для участвующих в PIMS-анализе компаний. Выводы относительно различных компаний, фирм по V-кривой.