Понимание персоналом компании процесса

Штатные сотрудники компании должны пройти

подготовку для осуществления профессиональной деятельности в рамках стандартной программы обучения. Это значит, что они должны воспринимать свое общение с клиентами как нечто само собой разумеющееся, а не как дополнительную нагрузку.

- Четкое распределение ролей. Сотрудники должны

понимать, в чем заключается их роль, обладать соответствующими умениями и навыками, временем и ресурсами, необходимыми для выполнения своей работы. Так, например, они должны иметь представление о том, за что отвечают, какие решения уполномочены принимать или на что способны влиять. Наказание сотрудника за то, что он не смог справиться с работой, о которой не был заранее уведомлен и с которой не был должным образом подготовлен, — один из наиболее сильных

демотивационных факторов.

- Процесс должен быть сопряжен с очевидными

преимуществами для персонала. Он, скажем, способствует повышению качества работы, снижает напряженность и число конфликтных ситуаций или устанавливает четкие стандарты, на основе которых эти сотрудники могут оценивать свою деятельность.

- Готовность сотрудников выполнить предусмотренную работу. Такая готовность должна быть подкреплена соответствующими действиями менеджеров, которые призваны принимать участие в работе, четко устанавливая приоритеты, поощряя своих подчиненных или применяя по отношению к ним меры административного воздействия и т. д. При решении вопроса о поощрениях нужно принимать во внимание вклад, внесенный сотрудником в осуществление процесса

- Осведомленность руководства компании о случаях невыполнения сотрудниками своих обязанностей. В противном случае невозможно добиться активизации деятельности каждого отдельно взятого сотрудника. Процесс работы может считаться эффективным только в том случае, когда нужные люди вовремя получают необходимую информацию. Это значит, что в ходе работы необходимо подготавливать отчеты, содержащие информацию о том, кто из штатных сотрудников работает

успешно, а кто нет.

- Процесс призван поддержать цели компании в

вышеназванных целей.

области маркетинга. Такая поддержка должна способствовать повышению эффективности работы сотрудников, направленной на достижение Планирование объема работы. У каждого сотрудника есть детально описанный круг обязанностей, который в свою очередь обусловлен характером CRM- мероприятий (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Персоналу, занятому реализацией задач, указываются временные рамки, отведенные на их выполнение, а результаты работы затем тщательно анализируются. Используемая CRM- технология предусматривает сведение к минимуму времени, не занятого деятельностью по управлению клиентами, и достижение максимальной эффективности

контактов с потребителями.

этой деятельности.

Административные и конторские задачи -необходимо представлять себе различия между задачами сотрудников, непосредственно имеющих дело с потребителями (административные задачи), и конторскими задачами; необходимо также разработать соответствующие системы поддержки обеих этих функций, с тем, чтобы задействованный персонал мог сосредоточиться на выполнении поставленных перед ним целей. Среди мероприятий, направленных на решение административных задач, первостепенным должно быть обслуживание потребителей при низкой себестоимости Причина, в силу которой необходимо делать различие между административными и конторскими задачами, заключается в том, что конторские задачи призваны решать более сложные проблемы. Например, таких задания как разработка котировок, выписки счета, рассмотрение заявлений о выплате страхового

возмещения, сверка данных и др.

В принципе данную работу могут делать сотрудники,

непосредственно взаимодействующие с клиентами. И в действительности многие недавно образованные компании отказались от практики постановки конторских задач. Они используют компьютерные системы и соответствующие методики, благодаря чему персонал, непосредственно работающий с клиентами, выполняет всю работу, за исключением самых сложных случаев. Вместе с тем необходимо организовать работу таким образом, чтобы конторские задачи стали вторичными на фоне процессов непосредственного «производства». Их можно решать быстрее и эффективнее, если они будут находиться в компетенции сотрудников, которым не нужно разрываться между работой с потребителями и решением сложных конторских задач. Для выполнения каждого из названных видов обязанностей необходимо обладать

соответствующими умениями и навыками. Основой руководства деятельностью по решению конторских задач должны быть эффективность и точность, а основой руководства деятельностью по решению административных задач — удовлетворение потребностей клиентов в рамках определенных затрат. Для обеспечения оптимальной организации административной деятельности может возникнуть потребность в промежуточных мероприятиях.

сконцентрировать таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность организационной

При наличии у администрации компании очень большого числа контактов их можно классифицировать и

по телефону.

потребителям.

деятельности — например, создать службу приема заказов Предоставление персоналу компании соответствующих полномочий. Персонал «передней линии», как правило, способен на многое. Именно этим объясняется эффективность политики, направленной на передачу сотрудникам, занимающимся ведением отношений с клиентами, соответствующих полномочий. Если же сотрудники не наделены полномочиями, которые бы соответствовали их способностям, у них сформируется негативное отношение к клиентам, которое передастся им, как правило, неосознанно. Следовательно, гораздо целесообразнее сформировать оптимистичное, даже несколько напористое отношение сотрудников к Хороший результат предполагает не радикальное изменение требований к работе персонала с клиентами, а постепенное совершенствование его деятельности. Если поставить перед персоналом задачу быстро и радикально улучшить работу, это может дестабилизировать ситуацию и подорвать его доверие. Люди сами должны понять, какие методы оказываются эффективными, а какие нет. Кроме того, может возникнуть необходимость научить их тем

методам, которые помогут выполнению поставленных задач.

В случае использования такого подхода персонал

сможет воспринять больше информации и от него можно будет получить большую отдачу. Последнее обстоятельство немаловажно, поскольку работа с персоналом сопряжена с определенными затратами.

Затраты на работу с персоналом. В большинстве западных стран работа с персоналом сопряжена с увеличением издержек. Повышение производительности ведет к увеличению реальных ставок, что в свою очередь обусловливает повышение уровня издержек на найм сотрудников. Кроме того, в ряде стран возникают сложности с наймом рабочей силы, связанные с негативными тенденциями в демографической сфере, в частности, с нехваткой молодежи. Таким образом, существует насущная необходимость в автоматизации работы и создании резерва рабочей силы в тех сферах, где они действительно способствуют повышению эффективности CRM-деятельности. Наличие таких тенденций ощутимо проявляется на протяжении многих лет на потребительских рынках. В качестве примера можно привести супермаркеты. Тенденция автоматизации серьезно сказывается и на промышленных рынках, в таких сферах, как послепродажное обслуживание (где действует дистанционная диагностика и обслуживание современного оборудования становится обычной практикой) и сбыт на местах (здесь используются такие методы, как работа по телефону с потенциальными клиентами и дальнейшее

поведении, а также заключение сложных сделок).

«ведение» их, чтобы высвободить торговых агентов для решения наиболее сложных задач, в частности, сбор достоверной информации о потребностях клиентов и их В тех сферах, где без личного контакта невозможно управлять клиентами, методы автоматизации

используются для ускорения процесса обработки данных по каждому клиенту. Это позволяет торговым агентам уделять больше времени решению сложных проблем.

Отношение персонала. Одна из главных задач, которая ставится перед персоналом компании, состоит в том, чтобы увеличить число клиентов, обслуживаемых за единицу времени, и повысить уровень отношений с ними. В случаях, когда качество оказываемых компанией услуг и эффективность ее деятельности не отвечают проводимой ею политике, может возникнуть несоответствие между задачами, которые ставятся перед персоналом.

отношений для потребителей.

Безусловно решение данной проблемы заключается в повышении качества отношений с потребителями, которое вполне допускает сокращение времени на работу с каждым клиентом и снижение затрат на его обслуживание. Внедрив соответствующие процессы и методики — речь, частности, идет о четкой формулировке задач в плане работы с клиентами, — многие компании продемонстрировали возможность путем автоматизации процессов не только поддерживать, но и совершенствовать отношения с клиентами. Многим потребителям хочется иметь больше возможностей, нежели раньше, чтобы контролировать ситуацию. Возможность контроля механизма работы совместно с персоналом компании будет способствовать повышению эффективности таких Руководство персоналом «передней линии». Из

всего вышесказанного должно быть ясно, что сотрудники

правилами:

компании, которые занимаются взаимоотношениями с потребителями, составляют особую категорию персонала. Для того чтобы они могли максимально полно использовать возможности, предоставляемые CRM- технологиями, нужно руководствоваться следующими При подборе персонала необходимо особое внимание уделять таким качествам претендентов, как открытость и

способность к адаптации. Не следует брать на работу людей, которые не хотят открыто высказывать свое мнение. При разработке учебных программ упор должен быть сделан на постоянной отработке целей управления клиентами, а также на методиках, призванных сделать работу специалистов максимально эффективной, — одного только упоминания об идеях CRM-технологии в самом начале обучения недостаточно. Значительное место в таких программах необходимо отводить ролевым играм, которые, в частности, должны касаться отношений с проблемными клиентами.

Управление персоналом должно быть таким же, каким представляется управление потребителями. В подобном случае действует правило: «Научите людей на собственном примере». Организациям, где нет правильной методики работы с персоналом, довольно сложно поддерживать высокие стандарты в области менеджмента отношений с потребителями.

Четкое разграничение такие понятия, как

функциональные обязанности сотрудника, с одной стороны, и его предназначение, то есть суть работы, с другой стороны. Именно предназначение должно побуждать сотрудников работать, а не перечень функциональных обязанностей. Если сотрудник готов выйти за рамки своих формально обозначенных функциональных обязанностей и выполнить свое предназначение, его нужно поощрить. Суть процесса управления персоналом должна сводиться к поддержке выполнения сотрудниками своей основной задачи, а не к мониторингу выполнения ими своих служебных обязанностей. Успешная деятельность персонала в области управления клиентами должна вознаграждаться, но способы такого вознаграждения необходимо соотносить с культурой самой компании. В некоторых случаях

достаточно поздравить такого сотрудника или сказать ему слова одобрения. Если необходимо финансовое вознаграждение, следует представить его не как исключительное, а как вполне будничное событие, поскольку качественное управление клиентами должно быть нормой. Зачастую сам по себе факт, что о том или ином сотруднике узнают его коллеги и потребители, может стать достаточным вознаграждением для него. Вместе с тем необходимо сделать так, чтобы штатные сотрудники, непосредственно работающие с потребителями, получали достойную, с их точки зрения, заработную плату с учетом данного показателя в целом по отрасли.

По возможности необходимо помогать своим

сотрудникам создать внешний облик, который бы положительно влиял на отношение потребителей к вашей компании. Рекомендуется предоставлять своему персоналу одежду, соответствующую имиджу вашей компании, или, по крайней мере, униформу. Если внешний вид сотрудников имеет важное значение, а один из них решил выделиться среди других, такой пример может оказаться заразительным. Необходимо позаботиться о том, чтобы сотрудники, выдерживали единый для компании стиль, вместе с тем сохраняли индивидуальность (такими отличительными знаками могут быть визитки, но ни в коем случае не кодовый номер).

Важно сформировать у менеджеров «передней линии» убеждение в том, что их задача быть лидерами, помогать своим подчиненным, заниматься коучингом, разъяснять персоналу его задачи, а не только выполнять функции контроля. Сам по себе контроль не способствует эффективности CRM-деятельности.

Можно сделать так, чтобы менеджеры среднего звена не отстранялись от работы с потребителями. Их задача заключается в том, чтобы навести мосты между планами и

их практической реализацией. И ее выполнение может обусловить либо успех, либо провал CRM-мероприятий. Если менеджеры возлагают слишком много обязанностей на сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, и не представляют себе, как работа сотрудников может сказаться на CRM-деятельности, результаты их действий могут оказаться весьма деструктивными. Поэтому специалистов среднего звена нужно привлекать к осуществлению всех программ обучения, касающихся CRM-деятельности, и к соответствующим коммуникативным мероприятиям. Следует позаботиться о том, чтобы менеджеры среднего звена, так же как и топ-менеджеры, оказывали поддержку персоналу «передней линии».

Регулярное проведение аудита отношений персонала

способствует выявлению их потребностей, умений и навыков. Необходимо, чтобы результаты такого аудита носили конкретный и детальный характер. Данное требование аналогично тому, которое предъявляется к исследованиям потребителей.

Внутренний маркетинг. Внутренний маркетинг

предусматривает использование всех аспектов маркетинга в отношении как внешних потребителей, гак и персонала Дело в том, что многие сотрудники компании рассматриваются как внутренние потребители CRM- политики и CRM-мероприятий. Внутренний маркетинг включает в себя следующие аспекты:

- формирование представления о рынке — речь идет о классификации персонала по группам, выяснении их потребностей, правильном представлении об их сегментации по таким факторам, как потребности,

отношение и т д.;

- установление целей — например, в отношении

CRM-деятельности;

- разработка политики — например, направленной на содействие персоналу в эффективном осуществлении CRM-мероприятий;

- разъяснение персоналу целей и задач, для чего предусматривается использование всех необходимых информационных средств и средств коммуникации;

- анализ результатов маркетинговой деятельности, в

части, касающихся отношений и результатов работы;

- разработка новых планов и их последующее осуществление.