Процессный подход к деятельности торговой компании в концепции маркетинга взаимоотношений

Реинжиниринг, применяемый в течение последнего

десятилетия,	не		допускал	существования
взаимоотношений		с	покупателем	и отдельным

покупателем в качестве ядра, вокруг которого должна

строиться деловая активность. Фирмы, борющиеся за

выживание, могли найти предложения реинжиниринга эффективными, но многие сейчас могут обнаружить, что он просто выбивает у них почву из-под ног. Сейчас им предлагают участвовать совсем не в той гонке, которая намечалась изначально — для выгодного роста доходов. МВО требует, чтобы процесс строился вокруг покупателя, что может потребовать существенных изменений

существующих процессов. Например, коммуникационный процесс в настоящее время разработан для широкого оповещения рыночного сегмента, тогда как вместо этого можно использовать интерактивное взаимодействие с весьма узкой группой Современные процессы продажи могут придерживаться традиционной точки зрения на продавца как на сочетание охотника и артиста, которого следует оставить одного, чтобы он принес желанную добычу. Возможно, процессы автоматизации торговых сил уже опробованы и, вероятно, они не достигают желаемых результатов. Потому что роль торговых работников, в ее историческом определении, имеет значение только тогда, когда компания желает получить новых покупателей. Однако значимость традиционного подхода будет еще меньше, если компания фокусирует свое основное внимание на создании ценностей для уже существующих покупателей, когда взаимоотношения управляются через интеграцию и объединяют в единое целое различные процессы, людей и технологии, с которыми могут иметь дело потребители.

Выводы: Сосредоточение процессов вокруг

существующих покупателей, предлагает каждому те блага, к которым он стремится, и вовлекает во взаимодействие с компанией через наиболее удобную для них систему коммуникаций.

Возможно, проще согласовать процессы в системе взаимоотношений и даже согласовать деятельность людей и технологию, как это сделали со своими поставщиками такие компании, как Wal-Mart и General Motors. Вполне реально создать систему сбора, хранения и обработки знаний, чтобы распространять соответствующую информацию по мере необходимости, как это сделали такие компании, как IBM и Digital.

Намного сложнее согласовать стратегию с избранными покупателями, поскольку это принуждает компанию к не самому удобному поведению: обоснованию обслуживания отдельных покупателей в конкурентной отрасли и отказа от обслуживания других. По существу могут встретиться такие культурные противоречия, которые невозможно примирить, и компании следует решить — вести ли дальнейшие дела с фирмой, отличающейся в культурном отношении.

Даже если все факторы МВО согласованы, может не получиться наладить взаимоотношения из-за противоречия культур. Поэтому предпосылки для культурного конфликта необходимо выявлять заранее, пока сторона, желающая установить взаимоотношения, не вложила в них слишком много.