Сущность оперативного управления

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации.

Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий.

Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели – смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до квартала.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированном (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) контроля и регулирования хода производства, оказывая целенаправленное воздействие на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

-четким распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена);

-строгой регламентацией технологического процесса для цеха и участка в подетальном и узловом разрезе, а для рабочих мест – в подетально-пооперационном виде;

-четкой организацией сборки, обработки и анализа информации о ходе производства;

-комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

-повседневным анализом и руководством ситуацией в каждом звене предприятия;

-своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или быстрого его восстановления в случае отклонений.

Оперативное управление производством осуществляется на основе оперативно-календарного плана (ОКП). Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства – сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выполнения характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования.

Виды оперативного планирования

На промышленных предприятиях принято различать несколько видов оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия, оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти виды оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Оперативно-календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных панов служат:

- годовые объемы выпуска продукции;

-трудоемкость выполняемых работ;

- сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Текущее планирование неразрывно связано с оперативным контролем и регулированием хода производственных процессов, а также ходом выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения (или по месту его выполнения), оперативное планирование на большинстве предприятий различных отраслей подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами.

Исходными данными межцехового планирования являются сводный план реализации продукции и портфель заказов.

В ходе межцехового планирования осуществляется:

· выбор календарно-плановых нормативов;

· взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов основного и вспомогательного производств и обслуживающих служб;

· составление и выдача основным цехам квартальных и месячных календарных планов производства продукции.

На предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

Порядок разработки оперативных планов

Работа по составлению оперативно-производственного плана, как правило, осуществляется в 3 этапа:

Первый этап охватывает разработку и обоснование межцехового производственного плана. Производственно-диспетчерский отдел разрабатывает каждому цеху организации номенклатурые производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. Задания могут разрабатываться в натуральном, стоимостном или трудовом выражении и должны обеспечивать равномерный выпуск продукции в установленные сроки с учетом рационального использования ресурсного потенциала организации.

Второй этап оперативного планирования производства начинается после составления плановых заданий по цехам. Производственные задания по выпуску продукции, полученные цехом, на стадии внутрицехового планирования распределяются по участкам и доводятся до каждого рабочего места.

Третий этап включает организацию диспетчирования производства, т.е осуществление систематического контроля и координацию выполнения плановых заданий на всех участках и рабочих местах, руководство оперативной подготовкой выполнения часовых, сменных и суточных графиков производства,принятие оперативных мер по устранению отклонений по плану.

Недельно-суточное и декадное планирование производства

Наиболее эффективными являются недельно-суточные графики, система применения которых разработана наиболее подробно. Их составляют прорабы, мастера, инженеры производственно-технических отделов (ПТО). Как показывает практика, наибольший эффект дают двухнедельные планы, в которых первая неделя прорабатывается точно, с разбивкой по дням, а вторая - приближенно. Определение задания на неделю делается на основании календарного плана по объекту и ранее: сделанного приближенного плана на эту неделю (с учетом необходимой его корректировки). Обычно недельно-суточные планы составляются в конце недели (по пятницам), так чтобы работы следующей недели начинались по уже разработанному плану. За день до этого (по четвергам) фиксируется степень готовности выполняемых работ, определяются оставшиеся объемы и трудозатраты для составления нового плана.При составлении таких планов учитываются, кроме упомянутых выше требований, производственная статистика, графики поставок материалов и конструкций, решения оперативных совещаний, просьбы субподрядчиков и прочие данные. Недельно-суточное планирование обычно предусматривает заполнение специальных форм (бланков), их согласование и утверждение. На уровне строительной организации (в целом) обычно заполняются следующие формы:

· общий недельно-суточный график

· недельно-суточный график-заявка обеспечения производства материалами, конструкциями, механизмами, автотранспортом, трудовыми ресурсами

При создании системы недельно-суточного планирования необходимо учитывать два противостоящих друг другу фактора. С одной стороны полнота и подробность планов существенно облегчает организацию четкой, бесперебойной работы. С другой - большое количество документов но планированию, детализация вносимых в них сведений, многочисленные согласования чрезвычайно затрудняют саму процедуру подготовки таких документов. Подробность и документированность оперативного планирования всегда должна находиться на оптимальном уровне. Большое значение при этом имеет эффективность работы служб. При отсутствии таких служб организация недельно-суточного планирования представляется нереалистичной задачей.

67.Почасовые графики производства работ

Составление почасовых графиков, как правило, осуществляется при разработке технологических карт на производство отдельных видов работ на стадии проекта производства или типовых технологических карт на наиболее распространенные виды работ. Кроме того, при необходимости возможно построение почасовых графиков не только на виды работ, но и на сопутствующие выполнению работ процессы, например, заблаговременному поступлению на объект материалов, изделий или конструкций для выполнения какого-либо вида работ и т.д.
Процесс построения почасового графика состоит из следующих основных этапов разработки:
1. Нанесение на график наименований работ (или операций) с указанием их объемов.
2. Определение необходимых типов машин и оборудования, обеспечивающих возможность выполнения работы (или операции).
3. Определение потребного количества необходимых типов машин, оборудования, а также трудовых ресурсов для обеспечения соответствующего (проектного) типа работ исходя из производительности машин и оборудования, последовательности и объемов выполнения производственных процессов с учетом технологических перерывов.
4. Графическое отображение времени (начало, конец), продолжительность и последовательность выполнения производственных операций и соблюдение необходимых технологических перерывов.

68. Оперативное планирование и управление по сетевым графикам (СПУ)

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — вид внутризаводского планирования, позволяющий довести общие плановые задания до рабочего места (исполнителя).

Основными задачами оперативного планирования являются:

1. Детализация и распределение предусмотренной в производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась наиболее целесообразная равномерная загрузка оборудования, производственных площадей, рабочей силы, ритмичная работа производственных подразделений и равномерный выпуск продукции при соблюдении установленных в плане и предусмотренных договорами сроков изготовления и реализации продукции;

2. Конкретизация и доведение заданий до цехов, участков, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3. Разработка календарно-плановых нормативов и норм;

4. Планирование своевременной технической подготовки производства;

5. Обеспечение рабочих мест сырьем, материалами, деталями, полуфабрикатами, инструментами и т. д.;

6. Координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

7. Оперативное регулирование (диспетчирование) хода производства в процессе выполнения плана с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой, ритмичной работы всех производственных подразделений и равномерного (в соответствии с планом) выпуска продукции.

Оперативное управление ходом работ на основе СПУ начинается с момента доведения исходного плана до всех исполнителей.

Оперативное управление включает: подготовку данных о фактическом состоянии работ, пересчет параметров СГ по этим данным, выявление возникших изменений по сравнению с плановыми заданиями, разработку вариантов, расчет и выбор наиболее рационального решения с учетом практически возможностей его реализации, подготовку детализированных плановых заданий на последующий период работ и доведение их до исполнителей.

Все эти процедуры повторяются с принятой периодичностью. Длительность периода зависит от состояния работ, числа организаций-исполнителей и соответственно количества рабочих, машин и других ресурсов, занятых на объекте, возможностей средств связи, используемых для передачи информации, организационной структуры службы СПУ и других обстоятельств.

Вся оперативная информация о ходе работ и его вероятных изменениях на будущий период подготавливается производственным менеджером по единой форме и передается строго к определенному сроку в диспетчерскую.

Минимальный объем оперативной информации должен включать следующие данные:

· оставшуюся продолжительность выполнения работ;

· возможные изменения параметров последующих работ, выявившиеся на момент подготовки информации;

· новые работы и события, которые должны быть включены в сеть;

· работы и события, подлежащие исключению из сети по тем или иным причинам;

· фактические затраты ресурсов и времени по работам, выполненным между смежными интервалами оперативной информации;

· основные причины отключения от плановых сроков.