Модель зрілості управління проектами РМММ

Модель зрілості управління проектами (Project Management Maturity Model — РМММ) складається с п’яти рівнів [2]. Кожний з п’яти рівнів представляє різний ступінь зрілості в управлінні проектами.

Рис.2 Структура моделі технологічної зрілості РМММ

· Рівень 1 — Спільна мова: на цьому рівні організація усвідомлює важливість проектного менеджменту і потребу в доброму розумінні базових знань з управління проектами і супутньої мови/термінології.

· Рівень 2 — Спільні процеси: на цьому рівні організація усвідомлює, що необхідно визначити і розробити спільні процеси так, щоб успіхи одного проекту могли бути повторені в інших проектах. На цьому рівні також відбувається усвідомлення застосування і підтримки принципів проектного менеджменту в інших методологіях, які використовуються компанією.

· Рівень 3 — Єдина методологія: на цьому рівні організація усвідомлює сінергетичний (взаємно підсилюючий) ефект об’єднання усіх корпоративних методологій в єдину методологію, центром якої є управління проектами.

· Рівень 4 — Бенчмаркінг: цей рівень містить усвідомлення того, що для утримання конкурентної переваги необхідне покращення процесів. Бенчмаркінг повинен відбуватися безперервно.

· Рівень 5 — Постійне покращення: на цьому рівні організація оцінює інформацію, отриману від бенчмаркінгу, і потім вирішує, покращить чи ні ця інформація єдину методологію.

Необов’язково усі роботи мають виконуватись послідовно. Деякі рівні можуть перекривати один одний. І хоча таке перекриття часто має місце, порядок, в якому фази закінчуються, не може змінитися. Наприклад, навіть якщо Рівень 2 частково перекриває Рівень 1, Рівень 1 повинен бути закінчений до того, як буде закінчено Рівень 2. Такі перекриття рівнів можуть мати місце:

· Перекриття Рівня 1 Рівнем 2: таке перекриття буде мати місце, тому що поки відбуваються уточнення спільної мови, організація може розпочати розробку процесів управління проектами.

· Перекриття Рівня 3 Рівнем 4: таке перекриття відбувається, тому що поки організація розроблює єдину методологію, планується, як процеси можуть покращити методологію.

· Перекриття Рівня 4 Рівнем 5: так як діяльність організації все більше здійснюється на основі застосування бенчмаркінгу і постійного покращення, швидкість, з якою організація хоче проводити зміни, може викликати значне перекриття цих двох рівнів.

Рівень 3, як правило, не перекриває Рівень 2. Можливо розпочати деякі роботи Рівня 3 до закінчення Рівня 2, але це малоймовірно. Оскільки компанія сконцентрована на створенні єдиної методології, роботи над іншими методологіями, як правило, припиняються.

Також якщо компанія насправді розуміється у проектному менеджменті, вона може почати впроваджувати бенчмаркінг навіть на Рівні 1. Таким чином компанія може вчитись на помилках інших, ніж на своїх власних. Тому можливе перекриття Рівнем 4 всіх трьох попередніх рівнів.

Ризики можуть бути визначені на кожному рівні РМММ. Рівень ризику найчастіше пов’язаний з неохбхідністю змінити корпоративну культуру і може бути низьким, середнім і високим (див. Табл.1):

· Низький ризик: на корпоративну культуру фактично немає впливу або корпоративна культура динамічна і готова прийняти зміни.

· Середній ризик: організація усвідомлює, що зміни необхідні, але може не знати, який вплив на корпоративну культуру будуть мати ці зміни.

· Високий ризик: високі ризики мають місце, коли організація усвідомлює, що зміни від впровадження проектного менеджменту викликають зміни у корпоративній культурі. Наприклад, створення методології, політики і процедур управління проектами, а також децентралізація влади і прийняття рішень.

Ризики за рівнями технологічної зрілості компанії

Таблиця 1