Обслуживания клиентов

1. Заставите их жмвращатьоь

Спрашивайте клиентов отом,чегоонихотят,идавайте это им снова и снова.

2.Сжтемы,а,1еулыГ,ки.

То, что вы говорите «по­жалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы де­лаете работу правильно с пер­вого раза. Только системный подход может гарантировать это.

3. Обещайте меньше, де.₁ашебо.,ыпе.

Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзой­дите их ожидания.

26_Десять заповедей ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ________________________

4. Когда к.1иСИт о чем-то прк-ит, ваш ответ всегда-.да-.

Точка.

5. Уволит наших коп- ролеров и весь департамент о„.оше,..и1г.С1„гшами

Каждый работник, общающийся с клиентами, дол­жен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

6.Нсгжиоб?Чт«нго1и.-так...

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

7. Измеряй 1е нее.

Бейсбольные команды это делают. Футбольные ко­манды это делают. Вы тоже должны это делать.

8. Зарплаты „ее „раведшпы.

Платите людям как партнерам.

9. Ваша мама была права.

Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежли­вы. Это работает.

10...Япо1..1,нруйее-..х.

Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Предупреждение. Эти десять правил не стост ни г_Роша... кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предо­ставлять хороший сервис.

••Точка отсчета:

ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ ПЕРВЫМ?

Японцы-превосходные хозяева. Когда я бьш в Токио на автошоу, все с кем я встречал­ся, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно^Рсовместить такую веж­ливость японцев с ихагрессив-ностью в бизнесе.

Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Тоуо<а, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит втом, чтобы быть «ичибан», то есть «номе­ром первым», самым большим, самым лучшим.

Я слышал эту фразу неод­нократно, везде где мне дове-лосьпобывать.«Этокрупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». Иконечно, мы присутствовали на крупней-^мТто^увмире

28_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНТЫНАВСЮ ЖИЗНЬ _________________________________

Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежитэксклюзивноеправобыть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» - это решающий фактор их успеха.

И нашего успеха тоже.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, - это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.

Я присоединился к SелуеИ Ша_§e СасИИас в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только тридилера СасИИас, имыбыли на третьем (то есть последнем) месте по продажам и прибыли. Это меня край­не беспокоило. Я хотел быть номером первым.

Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать обулучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.

Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.

Проще потому, чтооно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.

Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, здесь надолго не задерживаются.

И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного ис­чезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна

___________________________________________ Точка отсчета: вы хотите быгь первым?_ 29

новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много - 333 200 долларов, если быть точным.

Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.

• Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.

• Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.

• Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который соби­рается заплатить вам 332 000 долларов!)

• Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвра­щаться к вам. Круг замкнулся.

Человеком, который помог мне рассчитать настоящую цену клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.

Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать напрактике. Все,,тоознал внача­ле, - это оо, что оы должны стать лучшим автоцентром в Да^асе.Идляэтого,какяскоропонял,мыдолжныбыли найти способ дифференцировать себя от конкурентов.

Сначалаядумалчтомыможембытьдешевлеесех,ннна самом деле это совсем не то, чего хочет большинство лю­дей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вамилинет.

Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мьГзапросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на 1 доллар меньше.

Итак, цена не была решением. Я начал искать другие ходы и попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей во-

30_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНА ВСЮ ЖИЗНЬ

обще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Ониожидалипосещенияавтоцентрастакимжечувством, с каким собирались к дантисту.

Я знал это интуитивно, но не знал, ппочму так кроисхо­дит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким при­чинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение - иногда не емягчая яыражений.

Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов, с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться во второй или третий раз для того, чтобы ремонтбыл наконец™ выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что полунас чист не еастолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.

У них не было конкретных рекомендаций по улучше­нию, но вот про то, что им ш нравилось, они гогорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, - и ием самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.

Кактолькомыпоняли,чегохотят наши клиенты, мы ре­шили дать им это-ведь если им понравится иметь с сами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходитькнамчаще.Мыначалиссредоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.

Наши клиенты также говорили"что не понимают, почему мы не работаем по субботам, - ввдь другие ма­газины в это время открыть! В начале 1970-х ни один автомобильный.дилер в нашем штате не работал в ссуботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время - теперь мы открываемся в в730 и закрываемся в 20.00.

____________________________________ Точка отсчета: вы хоти,ебыьдервьш?_31

Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время которое клиенты вы­нуждены тратить в автоцентре? Как исключить все воз­можные проблемы, с которьГми они могут столкнуться, имея дело с нами?

Нам надо было разработать четкую систему - но как? Я пытался почерпнув.сведения из всех доступных источ­ников-книги, журналы, консультанты,-но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Малюй и Тле Мапйоп оп ТигйeСгеек),ресторанах(МсВопа1а'sиШесе))авиаком-паниях(Атекапи8ои^е₈₁).Мыхотелизнать какуних получается предоставлять продукты и услуги неизменно выТкого качества.

Мы начали с наших коллег - продавцов ввтомобилейй Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей ин­дустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всехПосетив[ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которыетамработали,мыпоняли.какведуттелалучшиев стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.

Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем

Наконец, разработав все нужныенам системы, мы смог­ли начать программу постоянной проверки того, как раз­вивается наш бизнес и того, насколько мы приближаемся к нашей цели - быть лучшими, - постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.

Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но раз уж мы поставили себе еелью быть первыми-нужно идти иперед.

32_КарлСьюэл_Л/ПолБ_Раун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ_________________________,

Яхочупоказатьв^какмыууравллямсвоимбизнесом, и надеюсь, что это вам поможет-работаете ли вы в боль­шой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей,,о возможно все.

»» [Спросите