Хорошего сервиса

С тех пор как Пол и я на­чали работать над первым изда­нием этой книги, многое изме-нилось. Например, сейчас боль­шинство компаний поняли не­обходимость предоставления хорошего сервисе-их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более обра­зованные, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат - у них больше примеров для сравне­ния. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальян­ского портного. Они знают, чем должен быть начинен авто­мобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиен-

22_0.ав_ГОра ________________________________________________________

ты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперьвыуженеможетесказатьклиенту: «Выбирайте меж­ду низами ценами и хорошим обслуживанием»» Если вы об этом заикаетесь, вам отвечают::Хотим и того, и другогого

Необходимость предоставления хорошего обслужива­ния ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том, и о другом.

Во-первых,проблемы..

Мы с^онны обещать слишком много. Желая пре­доставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получа­ется задуманное, наши клиенты разочаровываются праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что не­чего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того,какой уровень сервиса мы можем предо­ставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает - может тыть, неожиданно, - что клиент не евсгда праа.)

Вы не сможете ограничиться частичными улучше-
ниями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали
понимать, что наихудшее место находится в середине.
Есливашицены«средние»,найдетсяктсуго,ктоопедаит
цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то,
кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался
середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сетиуниверма-
гов, которых больше нет.) ^Р

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслужи­вание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Ш-МаД и Hoте Берс* предоставляют

._______________________________________________________ От авгора_23

высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

Теперь поговорим о новых возможностях.

«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не толь­ко ждут более качественных продуктов и услуг, но о иотят получать их быстрее и проще

Чтобы успеть все - растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, - нам нужно больше вре­мени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше

Важность желаний. Мы поняли, что у нас ссть ьолько один способ отличаться от других, и он заключен в нашии работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала Инновации могут быть скопи­рованы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервисс который они предоставляют.

Нонаймхорошихиумныхсотрудников-этоещеневссе Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работата у нас? И, что еще важнее, они на ссмом деле желают забо­титься о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станее не еолько оолее при­быльным (см. главы 34 и 36) - он станет прпще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее,,ем работа с умными людьми, разделяющими в!и взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: <<Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными людьми.

24 -0. автора................................................................................................................

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном Методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Универси­тета Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы
выяснить, что сделало сто самых успешных людей их
штататакимиуспешными.Ибылиудивленытем,,акмало
общего между ними. Одни были хорошими студентами
в отличныхвузах - тогдд аак другии е сбльшим трудом
получили высшее образование Только небольшая часть
происходила из богатых семей. Фактически общим было
только одно: все они провели много времени с успеш­
ными людьми. Другими словами, они научились быть
успешными. ^{РУ У}

^У Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Зна­ния человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не^У сможем оставаться конку­рентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можемулучшить нашу карьерунашу способность мыслить и наше^Ублагополучие. Нашмозгпохож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу,,оторая
вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где
есть возможность расти и учиться у великих учителей.
Потом убедитесь, что вы заботитесьо тех, кто работает
вместе с вами, и о ваших клиентах. ^?

►►Десять заповедей