Нова школа 3 страница

Правила і процедури:

ü вказують працівникам напрям дій;

ü включають повторювання;

ü дають змогу передбачити події;

ü сприяють порівнянню з минулим тощо.

3. Загальна характеристика бізнес-планування (програмно-цільовий метод)

Для комплексного управління організацією, для вирішення нових проблем створюються і реалізуються цільові комплексні програми, що забезпечуються ресурсами.

Цільові програми класифікуються за двома ознаками:

ü функціональна орієнтація;

ü строки реалізації.

Управління програмою передбачає створення на вищому рівні організації спеціальних підрозділів по моніторингу її створення та реалізації. В залежності від масштабів та складності програм вона може містити декілька програм, тактичних планів, що забезпечують реалізацію проміжних цілей та задач.

Послідовність розробки цільової програми:

визначення мети

побудова дерева цілей

формулювання критеріїв

створення прогнозних сценаріїв

розподіл ресурсів

конкретизація задач

формування організації управління програм

До цільової програми входять такі розділи:

опис проблеми та причини її виникнення
цілі та підцілі діяльності окремих підрозділів
перелік кроків по вирішенню проблеми, узгодженість по ресурсам, строкам реалізації та виконавцем
джерела та способи залучення ресурсів
механізм реалізації програми, який складається з двох видів регуляторів:	загальних, пов’язаних з діяльністю керівників організації та спрямованих на нормативне функціонування організації
спеціальні, які пов'язані з дією органу, що керує програмою та забезпечує показники виконання програми

Специфічною формою планування є бізнес-планування, мета якого - це орієнтація господарської діяльності фірми на потреби ринку, на можливості одержання ресурсів, а також визначення фінансового стану за рахунок впровадження певних заходів.

Розділи бізнес-планів:

ü резюме - роль тенденцій обраного виду діяльності;

ü виробничий потенціал та його розвиток;

ü мета підприємницької діяльності;

ü персонал - принципи добору і управління; виробнича діяльність та її забезпечення;

ü характеристика продукції або послуги;

ü характеристика ринку збуту;

ü оцінка конкурентоспроможності продукту та шляхи її підвищення;

ü прогноз збуту;

ü зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД);

ü стратегія та плани маркетингу;

ü ризики та способи їх страхування;

ü стратегії ціноутворення;

ü фінансова стратегія.

Порівняно з іншими видами планів, бізнес-план має дві особливості:

повинен бути привабливим
складається в кількох варіантах:	головний - це найбільш повний, що призначається для внутрішнього користування
інші - в залежності від діяльності користувачів

Важливу роль відіграє поточне планування, яке має два різновиди:

Короткостроковий - охоплює період в 1 рік, вважається, що протягом такого терміну виробничі потужності є постійними, тому плани зосереджуються на матеріально-технічному забезпеченні:

ü проноз збуту;

ü замовлення ресурсів;

ü залучення робітників;

ü мінімізація витрат на виробництво.

Оперативний - передбачає формування завдань для окремих бригад, ланок на добу, зміну, годину.

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 6

ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Рекомендована література

13. Андрушкін Б.М. Основи менеджменту / Б.М. Андрушкін, Кузьмін О.Є. - Львів: Світ, 1995. -296 с.

14. Завадський Й.С. Менеджмент / Й.С. Завадський. – Київ: УФІМБ, 1997. -543 с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992 – 702 с.

16. Мостенська Т.Л. Менеджмент / Т.Л. Мостенська, В.О. Новак, М.Г. Луцький, М.А. Міненко. – К.: Сузір'я, 2007. – 690 с.

17. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Підручник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К.: Кондор, 2006. – 664 с.

Ключові терміни та поняття

& Структура

& Рівні управління

& Ієрархія

& Розподіл праці

& Відповідальність

& Організація взаємодії

& Повноваження

& Система управління

& Кадри

& Принципи організації

& Функції

& Організаційна структура

& Інтеграція

& Структура управління

Вивчивши дану тему Ви повинні знати:

& Еволюцію поглядів на делегування повноважень;

& Відмінності між лінійними та функціональними повноваженнями в організаціях;

& Визначення існуючих типів повноважень;

& Чинники, які впливають на формування організаційної структури;

& Роль організаційної структури у функціонуванні організації;

& Критерії оптимальності організаційних структур;

& Яким чином інтеграція і диференціація праці структурних підрозділів впливає на ефективність організаційних структур.

Ви повинні вміти:

& Визначати шляхи ефективної організації повноважень та перепони, які можуть виникнути;

& Обґрунтувати необхідність удосконалення організаційних структур.

Лекція 10

Організація взаємодії та повноважень

Програмна анотація

1. Поняття організаційної діяльності

2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень

1. Поняття організаційної діяльності

Організація – одна із загальних функцій менеджменту, про роль якої Г. Емерсон писав: «За сучасної організації навіть найслабкіший керівник часто завдає невеликої шкоди. Але слабкий керівник, спираючись на дефективну організацію і не натхнений ніякими ідеалами, неминуче провалюється й тягне за собою все, що йому підпорядковано». А. Файоль зазначав, що організація стала інструментом в руках менеджера, в справі аналізу відносин між відділами, визначенні завдань виконавців та впровадженні змін в організації.

Організація – це процес створення структури підприємства, фірми, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення її цілей.

Організаційний процес має дві складові:

розподіл організації на підрозділи;

формування взаємин і повноважень.

Основними складовими раціонального виконання організації як функції менеджменту виступають:

Впорядкування задач у відповідності до найважливіших складових процесів в організації.

Короткі шляхи управління.

Баланс стабільності і гнучкості.

Здатність до самоорганізації та активності орієнтованих на організаційні цілі.

Орієнтація на стабільність циклічно повторюваних дій.

Таким чином організація дозволяє узгодити дії всіх членів. Спрямованість цих дій повинна визначитись загально організаційними цілями. Узгодженість дій, в свою чергу, досягається шляхом чіткого визначення місця кожного члена організації в ній. Забезпечення зв’язків здійснюється за допомогою організації взаємодії.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Структуру управління

За горизонталлю	Ланки управління становлять організаційно-відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління взаємопов’язані прямими і зворотними зв’язками за горизонталлю і вертикаллю.
По вертикалі	Ступінь (рівень) управління– це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу до верху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом – це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень

Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються наступні системи управлінських відносин:

& лінійна,

& функціональна,

& лінійно-штабна.

За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, - начальнику цеху – директору, директор – генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв’язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв’язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у «чистому» вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна)система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв’язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов розмежування обов’язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Делегування лінійних повноважень призводить до деталізації та розукрупнення завдань. Для чіткого забезпечення досягнення цілей організації в цих умовах необхідна координація дій. Перепонами для ефективного делегування повноважень є неузгодженість зусиль керівників та підлеглих. Ефективність делегування забезпечується інформаційними потоками, мотивацією дій, тощо.

Відповідно до концепції прийняття повноважень за Вільямом Ньюманом, підлеглі мають шість головних причин для блокування процесу делегування та уникнення відповідальності:

Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему (відсутність досвіду).

Побоювання критики.

Відсутність необхідної інформації та ресурсів.

Перевантаження роботою.

Невпевненість у собі.

Відсутність додаткових стимулів.

Крім того, на думку В. Ньюмана, існує п’ять причин небажання керівників делегувати повноваження.

Перебільшення власних можливостей, робота за принципом «Я це зроблю краще».

Відсутність здатності керувати.

Відсутність довіри до підлеглих.

Страх ризику.

Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 6

ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Лекція 11

Елементи проектування організації

Програмна анотація

1. Складові організаційної діяльності

2. Характеристика структур управління

1. Складові організаційної діяльності

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.

Можна виділити п’ять груп таких ситуаційних чинників:

Зовнішнє середовище

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію.

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

І	Загальне оточення
ІІ	Безпосереднє оточення

Технологія роботи всередині організації

Проектування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій перетворення об’єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи.

Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають усі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

І	Організаційна структура
ІІ	Організаційна культура

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов’язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов’язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Поведінка працівників

Організаційна культура виглядає, як цінності, що розподіляються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що поведінка працівників складається із таких елементів:

філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;

домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;

норми, що поділяються співробітника-ми організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;

клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).

Розмір організації та її цикл існування

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості. Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.

І	Створення організації
ІІ	Молодість організації – передбачає зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів
ІІІ	Середина існування організації - період послідовного зростання, яке переходить у стабільність
IV	Зрілість - період стабільності та стійкості організації, однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності

2. Характеристика структур управління

Ієрархічні структури управління

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони формувалися відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку ХХ століття. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. В економічній літературі можна зустріти, що елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. За такої структури в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижчий рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні в нас, ні за кордоном.

Лінійна структура управління підприємством

Лінійна структура дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко реалізується принцип єдиноначальності: кожний підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує в своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв’язків: тут мають місце тільки вертикальні зв’язки.

Переваги організаційної структури управління	Недоліки цього найпростішого виду структур управління
Єдність розпорядництва, простота та чіткість підпорядкування	Велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими і суміжними ланками
Повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів	Високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники
Оперативність у прийняті рішень	Структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань
Погодженість дій виконавців	Структура не гнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються
Одержання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов’язки.

Функціональна структура управління підприємством

Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління	Недоліки цього виду організаційної структури управління
Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій	Порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності
Спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами	Тривала процедура прийняття рішень
	Труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами
	Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників
	Неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»
	Кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів організації.

Лінійно-штабна структура управління підприємством

На відміну від лінійно-штабної у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, видавництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принципи побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональних структур	Їх недоліки
Стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління	Розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства
Висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців	Відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами
Зменшення дублювання зусиль у функціональних областях	Різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб
Поліпшення координації діяльності у функціональних областях	Надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі
	Втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур
	Слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління
	Неадекватне регулювання на вимоги зовнішнього середовища
	Утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає довгим, що утрудняє комунікацію

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:

& лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

& позитивні якості цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;