Стратегії структурних підрозділів

Основним завданням структурних підрозділів міжнародної корпорації є прийняття безпосередньої участі у конкурентній боротьбі.

Структурні підрозділи міжнародної корпорації для успішної конкуренції на ринках, де вони діють, можуть обрати одну з наступних стратегій:

♦ лідерства за витратами;

♦ диференціювання;

♦ фокусування;

♦ замкненості.

Використання однієї з цих стратегій базується на застосу­ванні п'яти основних чинників:

♦ привабливості ціни (досягається зменшенням витрат, масштабами виробництва, кваліфікації персоналу, верти­кальної інтеграції і т.д.);

♦ диференціювання товару за його технічними параметра­ми, дизайном, характерними особливостями, надійністю, важкістю заміни;

♦ диференціювання послуг (умови оплати, доставки, післяпродажного обслуговування);

♦ персонального диференціювання (ввічливість, надійність, уважність продавців);

♦ диференціювання іміджу (довіра до торгівельної марки).
Стратегія лідерства за витратами передбачає використання

нових методів підвищення продуктивності, тотальне скорочен­ня затрат. Низький рівень затрат дозволяє пропонувати на рин­ку товар за нижчими цінами і отримувати цільовий прибуток. Стратегії лідерства за витратами обрали такі міжнародні корпо­рації, як Compaq Computer, Toyota, McDonald's, Wal-Mart, Dell. Під час використання стратегії лідерства за витратами, крім конкурентної ціни, має враховуватися ще й якість товару та час, необхідний на його отримання. Загальна вартість придбання та використання товару або послуги для клієнта складається не тільки з ціни покупки, але й з вартості виходу з ладу, визначення дефекту та ремонт. Отже, структурний підрозділ міжнародної корпорації, який обрав стратегію лідерства за витратами, має виробляти продукцію постійної якості, щоб мінімізувати витра­ти клієнтів на виявлення та виправлення браку. Надання післяп­родажного обслуговування, що може складатися з виписування рахунку, інформації про статус доставки, виявлення браку, гаран­тійного обслуговування, визначення процедури Повернення то­вару, є необхідною умовою даної стратегії.

Також враховуються затрати часу клієнта на замовлення товару та його отримання. Прискорення цих процесів дося­гається за допомогою використання замовлення і оплати через Інтернет або підвищення рівня сервісу в місцях продажу това­ру або надання послуги.

Під час використання стратегії лідерства за витратами асор­тимент товарів та послуг обмежується кількома базовими моде­лями, що відповідають інтересам цільового сегменту споживчо­го ринку. Це дозволяє скоротити затрати та час на виробництво і доставку товару покупцю. Отже, структурні підрозділи, що ви­користовують стратегії лідерства за витратами, зобов'язані доб­ре знатися на тому, які види товарів та послуг є найбільш прий­нятними для найбільшого сегмента споживчого ринку. Як правило, вони є експертами в дослідженні ринку. Іншими сло­вами, вони знають достатньо обмежений вибір продуктів та опцій, який користується найбільшим попитом у найбільшого споживчого ринку, і зменшують свої операційні затрати, вироб­ляючи обмежену лінію продуктів та послуг.

Стратегія диференціювання полягає у досягненні сприй­няття споживачами даної продукції як унікальної. Для цього широко застосовується реклама, у якій підкреслюються відмінність однієї продукції від іншої, а також надається якіс­ний сервіс та використовуються нові технології. Ця стратегія потребує високих маркетингових здібностей, творчого мислен­ня, інноваційного потенціалу та репутації лідера.

Успіх даної стратегії дозволяє підрозділу міжнародної кор­порації отримувати високі прибутки, оскільки ціна за «відмінний товар», як правило, є завищеною. Прикладами виористання стратегії диференціювання є автомобілі «Mercedes-Benz», медичний препарат «Tylenol», побутова техніка «Maytag», техніка «Sony», комп'ютерне забезпечення «Intel» [8]. Використання стратегії диференціювання передбачає, що підрозділ має великий інноваційний потенціал, що дозволяє виробляти продукцію найвищої якості, зі специфічними харак­теристиками та підвищеною функціональністю. Для цього, як пра­вило, необхідно точно передбачити потреби клієнтів та дослідити нові можливості для розробки якісних продуктів та послуг. Про­цес створення нових продуктів має бути на найвищому рівні, щоб останні швидко опинялися на ринку і конкуренти не мали часу його скопіювати. Отже, для захисту інноваційних розробок підрозділ з даною стратегією має стати експертом в патентуванні, законодавчому регулюванні та отриманні бренду.

Структурний підрозділ, який обрав цю стратегію, як прави­ло, має найменші затрати в галузі, однак операційні процеси мають такі потужності, які дозволяють постійно впроваджува­ти нові продукти. Прибутки від інноваційних характеристик значно перевищують високі виробничі затрати.

Використовуючи дану стратегію, підрозділ міжнародної кор­порації, виграє в конкурентній боротьбі завдяки лояльності покупців до його продукції, якщо інша продукція сприймаєть­ся ними як менш приваблива та престижна. Завдяки цьому створюються перешкоди для входження в галузь конкурентів.

У разі вибору стратегії фокусування зусилля концентру­ються на певному географічному регіоні або групі споживачів. При цьому використовуються стратегії лідерства за витратами або диференціювання, але тільки на обраному ринковому сег­менті. Особливий акцент робиться на створенні довгостроко­вих відносин з клієнтами, пропонуванні їм комплексних рішень під час покупки, підкреслюються відмінне обслуговування та якість товару.

При цьому залучення нового клієнта зазвичай пов'язано зі значними витратами для компанії (за рахунок знижок, надан­ня пробних зразків, супутніх товарів), однак мета полягає у збережені прихильності клієнта на довгий час, тому що під час подальшого співробітництва компанія отримує високу прибут­ковість. Збереження клієнта базується на вивченні того, що є для нього цінним, у постійному розширенні асортименту то­варів та послуг, у розробці індивідуальних рішень. При даній стратегії інноваційні процеси сфокусовані на пошуку нових шляхів створення цінності для клієнтів. Стратегію фокусуван­ня використовують такі міжнародні корпорації, як «Goldman Sachs» та «Mobil».

Стратегія замкненості базується на використанні високих витрат, що можуть понести клієнти, якщо перейдуть до конку­рентів. Ця стратегія є актуальною для підрозділів міжнародних корпорацій, які спеціалізуються на інформаційних технологіях. Наприклад, міжнародні корпорації «Microsoft», „Cisco», «IBM» успішно конкурують на ринку завдяки тому, що їх комплексне програмне та технічне забезпечення набуло статусу галузевого стандарту - конкурентам важко його скопіювати, а клієнтам - дорого переходити на інше. Інші корпорації, такі як Gillette, Polaroid, отримували значні прибутки від супутньої продукції (відповідно лез та фотоплівки), продаючи основну продукцію (бритви та фотоапарати) за низькими цінами. Отже, для використання стратегії замкненості компанія має бути ексклю­зивним постачальником додаткових товарів та післяпродажно­го обслуговування.