Суть та особливості прийняття рішень у МК

Суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнарод­них компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому се­редовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою - інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зару­біжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рі­шень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Напри­клад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду за­мість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідирую­чих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопи­ла корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліес­трового шинного корду.

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіж­них відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій - дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв'язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві нако­пичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої систе­ми прийняття рішень у сфері якості продукції.

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, засто­совуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що по­рушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відо­мого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сер­тифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відпо­відності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допо­могою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозво­лило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл— Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порів­няно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень при­ймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Таким чином, у процесі самостійної роботи над першим питанням теми студент має усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси - додатко­ві вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особли­вості:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною кор­порацією. Це породжує складну проблему централізації і децент­ралізації у прийнятті рішень.

2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при­йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.

4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного сере­довища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних кор­пораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза­цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур при­йняття рішень у міжнародних корпораціях, студенти можуть ско­ристатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1 - Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для MNC	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного пра­ва та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш висо­кий	Більш висо­кий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпора­ції можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих об­сягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і не­залежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лау­реата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І).

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: