Матриця напрямів розвитку міжнародної корпорації

Товар Ринок	Старий	Новий
Старий	Стратегія концентрації	Стратегія розробки товару
Новий	Стратегія розвитку ринку	Стратегія диверсифікації

Стратегія концентрації, або стратегія проникнення на ри­нок, передбачає збільшення обсягів продажу того самого това­ру на існуючих ринках. Ця стратегія здійснюється шляхом збільшення частки ринку або збільшення інтенсивності спожи­вання товару (за рахунок збільшення частоти покупок, кількості товару, що використовується, нових можливостей використання товару).

Стратегія концентрації використовується якщо:

♦ існуючі ринки не насичені товаром, що пропонується кор­порацією;

♦ кількість покупців на існуючому ринку може бути знач­но збільшена;

♦ частка ринку у основних конкурентів зменшується одно­часно із збільшенням обсягів продажу в цілому по галузі;

♦ має місце зв'язок між обсягом продажу й затратами на маркетинг у вартісному вираженні;

♦ ефект масштабу забезпечує основні конкурентні пере­ваги.

Стратегія концентрації може здійснюватися як шляхом внутрішнього, так і зовнішнього зростання. В першому випад­ку увага акцентується на збільшенні інтенсивності споживан­ня товару. В другому міжнародна корпорація збільшує частку ринку за рахунок поглинання або злиття з конкурентами. Таке поглинання має назву горизонтальної інтеграції - об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють ідентичні товари. Шляхом горизонтальної інтеграції досягається економія на масштабах - із збільшенням обсягу виробництва зменшують­ся витрати на одиницю продукції за рахунок незмінних фіксо­ваних затрат.

Стратегія розвитку ринку - існуючий товар передбачається продавати на нових географічних ринках або ринкових сегментах. Стратегія розвитку ринку використовується за таких умов:

♦ існують нові невідкриті або ненасичені ринки;

♦ з'являються нові канали розподілу, які є більш дешевими,
надійними та якісними порівняно з існуючими;

♦ є надлишок виробничих потужностей;

♦ є необхідний капітал та трудові ресурси для розширення виробництва.

Під час застосування стратегії розвитку ринку міжнародна корпорація може створювати власні підрозділи на нових рин­ках як у формі дочірніх компаній, так і в формі спільних підприємств. У багатьох випадках для швидкого проникнення на будь-який ринок міжнародні корпорації використовують горизонтальну інтеграцію.

Стратегія розробки товару передбачає оновлення товару (розширення асортименту, модернізацію існуючого товару, ство­рення нового товару) для реалізації на існуючих ринках.

Стратегію розробки товару доцільно використовувати якщо:

♦ компанія розпочинає нову діяльність;

♦ товар знаходиться в стадії зрілості життєвого циклу;

♦ є можливість запропонувати нові (покращені) товари, ви­ходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів;

♦ галузь характеризується швидким технологічним роз­витком.

Стратегія розробки товару здійснюється, як правило, шля­хом внутрішнього розвитку міжнародної корпорації.

Стратегія диверсифікації є найбільш складною з існуючих, тому що вона передбачає впровадження нових товарів на но­вих ринках. Як правило, ця стратегія пов'язана з найбільшим ризиком, оскільки потребує вичерпної інформації як про нові товари, так і про нові ринки. Крім того, під час здійснення цієї стратегії виникає небезпека того, що компанією стане важко управляти, зменшиться її ефективність, сповільниться реагу­вання на ринкові зміни, ускладниться процес впровадження інновацій.

Виділяють кілька видів диверсифікації, що відрізняються певними особливостями та рівнем ризику:

♦ стратегія вертикальної інтеграції «вперед»;

♦ стратегія вертикальної інтеграції «назад»;

♦ стратегія концентричної диверсифікації;

♦ стратегія конгломеративної диверсифікації.

Вертикальна інтеграція передбачає, що компанії об'єдну­ються в межах одного виробничого ланцюжка. Процеси вер­тикальної інтеграції найчастіше відбуваються в таких галузях, як металургія, нафтопереробна промисловість (вертикальна інтеграція часто охоплює сфери бізнесу - від створення пере­робником нафтопродуктів власної мережі реалізації до прид­бання підприємств, що виробляють пересувний состав), хімічна та харчова промисловість. Вертикальна інтеграція має місце, якщо завдяки їй міжнародна корпорація може досягнути економії на витратах та якщо вартість трансакції буде мен­ша за майбутні вигоди.

У випадку, коли міжнародна корпорація поглинає поста­чальника сировини, йдеться про стратегію вертикальної інтег­рації «назад». Якщо міжнародна корпорація купує компанію з метою використання її збутових мереж, використовується стра­тегія вертикальної інтеграції «вперед».

Умовами здійснення стратегії вертикальної інтеграції «назад» є:

♦ постачальники сировини, матеріалів або комплектуючих не задовольняють вимогам міжнародної корпорації за по­казниками надійності, ціни, асортименту, якості та ін.

♦ галузь характеризується швидкими темпами зростання;

♦ наявні капітал та трудові ресурси, що необхідні для здійснення функції постачання;

♦ важливе значення має стабільність цін на продукцію (які в свою чергу залежать від стабільності цін на сировину, матеріали та комплектуючі).

Стратегія вертикальної інтеграції «вперед» є доцільною, якщо:

♦ збутова мережа не задовольняє вимогам міжнародної кор­порації за показниками швидкості, надійності, вартості і т.д.;

♦ оптові та роздрібні збутові компанії мають норму прибут­ку, що перевищує норму прибутку корпорації;

♦ є можливість отримати додаткові переваги шляхом вико­ристання власної збутової мережі;

♦ наявні капітал та трудові ресурси, що необхідні для ство­рення власної збутової мережі;

♦ важливе значення для клієнтів має безперервність поста­чання.

Концентрична диверсифікація полягає у придбанні компанії, товари або послуги якої пов'язані з існуючими через технологію або маркетинг. Ця стратегія дозволяє використати ефект синергії, тобто позитивний ефект комбінування окремих частин.

Використання стратегії концентричної диверсифікації є до­цільним у разі, якщо:

♦ основна сфера діяльності не забезпечує необхідного об­сягу продажів або прибутків;

♦ додавання нових товарів стимулює продаж існуючих товарів;

♦ нові товари можуть бути запропоновані за конкурентни­ми цінами;

♦ нові товари мають сезонні рівні продажів, що є протилеж­ними рівням продажів існуючих товарів;

♦ існуючі товари знаходяться на завершальній стадії жит­тєвого циклу;

♦ в корпорації працюють досвідчені менеджери.

Конгломеративна диверсифікація - тип об'єднання підприємств, які працюють в абсолютно різних галузях еконо­міки. Використання цієї стратегії обумовлено різними причи­нами: по-перше, зменшується собівартість одиниці продукції за рахунок ефекту синергії; по-друге, досягаються вигоди за раху­нок диверсифікації бізнесу. На практиці дійсно успішних кон­гломератів у світі мало, що пояснюється складністю побудови ефективного управління занадто розгалуженою структурою. Тому стратегія конгломеративної диверсифікації - це стратегія високого ризику.

Конгломеративна диверсифікація використовується, якщо:

♦ в основній сфері діяльності спостерігається скорочення річних обсягів продажів та прибутків;

♦ існуючі ринки вже насичені продукцією, що випускається;

♦ досвід менеджерів може забезпечити успішну конкурен­цію в новій галузі;

♦ з'являється можливість вигідно вкласти кошти в підприє­мство іншої галузі;

♦ можна скористатися перевагами фінансової синергії;

♦ є загроза використання антимонопольного законодавства в традиційній галузі.

Стратегічною альтернативою стратегії зростання є страте­гія стабільності, або стратегія обмеженого зростання. Для цієї стратегії характерним є встановлення цілей від досягнутого, скорегованих з урахуванням інфляції. Стратегія стабільності використовується в зрілих галузях, якщо міжнародна корпора­ція взагалі задоволена своїм положенням. Також стратегія ста­більності часто застосовується в міжнародних корпораціях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, машинобу­дуванні). Під час використання цієї стратегії міжнародна кор­порація зосереджується на вже існуючих основних напрямах бізнесу: виробляє ту саму продукцію для тих самих покупців, що й раніше.

Стратегія скорочення передбачає відмову від нерентабель­них видів продукції, продаж неприбуткових підрозділів або вихід з ринків. Стратегію скорочення обирають, якщо немає іншого виходу, тому вона отримала назву «стратегії останньо­го заходу». В межах альтернативи скорочення можуть бути ви­користані декілька загальних варіантів: переорієнтація, еконо­мія, часткова ліквідація, ліквідація.

Стратегія переорієнтації застосовується, якщо компанія діє неефективно, але критична точка ще не досягнута. Ця стратегія передбачає відмову від виробництву нерентабель­ної продукції, надлишкової робочої сили, неефективних ка­налів збуту та подальший пошук ефективного механізму розподілу ресурсів. В результаті реалізації стратегії переорі­єнтації вивільняються додаткові кошти, які спрямовуються на підвищення ефективності.

Стратегія економії (скорочення витрат) передбачає здійснення оздоровчих дій (зменшення витрат, скорочення активів, пошук додаткових джерел доходів) з метою запобігання змен­шення прибутків. Реалізація даної стратегії пов'язана із змен­шенням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, ско­роченням наймання та звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів та закриттям неприбутко­вих потужностей.

Стратегія часткової ліквідації передбачає продаж частини матеріальних активів. Використовується, якщо: результати ро­боти одного з підрозділів є незадовільними в довгостроковому періоді, що відбивається на результатах діяльності міжнародної корпорації в цілому; доцільною є відмова від непрофільних виробництв та концентрація зусиль на основних видах діяль­ності. Стратегія часткової ліквідації використовується та­кож для забезпечення тимчасової потреби в ресурсах.

Стратегія ліквідації передбачає розпродаж всіх матеріаль­них активів компанії. Ця стратегія є найбільш радикальним варіантом скорочення й використовується у разі, якщо банкрут­ство є неминучим. Використання цієї стратегії спричиняє не­зручності та збитки для власників та працівників компанії.

Стратегію поєднання всіх альтернатив, як правило, вико­ристовують міжнародні корпорації, які активно діють в декіль­кох галузях та на різних ринках. Стратегія поєднання представ­ляє собою одночасне використання трьох вищевказаних стратегій відносно структурних підрозділів.