Система управления фирмой на основе маркетинговой концепции бизнеса

Управление фирмой на основе маркетинговой концепции предполагает строгую последовательность в принятии решении. Приняв управление фирмой, необходимо действовать в следующей последовательности.

Определить миссию фирмы на рынке. Следует помнить, что денежные средства платятся фирме не за товар как таковой, а за удовлетворение потребности покупателя. Если конкурент предложит рынку более эффективный способ удовлетворения потребности покупатель забудет о нашем товаре. Соответственно первый вопрос, на который необходимо ответить: Какую потребность (потребности) удовлетворяет наша фирма?

Корпоративная миссия – это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей. То есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности фирмы. Само назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности – это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников фирмы ‑ это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней. Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий фирмы, обеспечивая их непротиворечивость. В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач.

Исследовать внутреннюю и внешнюю среду фирмы (Ситуационный анализ)

Исследование потребителя

Для реализации целей этапа необходимо осуществить несколько ключевых для бизнеса фирмы исследований. Во-первых, необходимо исследовать потенциального покупателя и товара необходимого покупателю. Существует четыре глобальных вопроса, на которые нужно найти ответы:

1. Кто покупатель продукции нашей фирмы?

Отвечая на этот вопрос нужно сегментировать рынок (разбить его на четкие, устойчивые группы покупателей, у каждой из которых свои специфические требования к товару фирмы) и определить с какими сегментами рынка фирма будет работать.

2. Какой товар нужен нашему покупателю сегодня и в перспективе? Нужно выявить специфические характеристики товара, в которых нуждается именно наш сегмент рынка.

3. Какую цену может заплатить наш покупатель за необходимый ему товар?

В условиях низкой покупательной способности в стране порою ответ на этот вопрос нужно получить даже раньше, чем на второй вопрос. Необходимо предложить покупателю такой товар, который доступен по цене. Иногда при этом приходиться жертвовать качеством товара.

4. В каком количестве товар необходим нашему покупателю?

Нужно как можно точнее определить объем потребности в нашем товаре, чтобы четко спланировать объемы его производства. Фирма должна определить предполагаемый объем продаж (естественно с учетом конкуренции).

Исследование рынка

Второе исследование посвящено рынкам, на которых мы можем предложить наш товар. В данном случае речь идет о географических рынках. Изучая каждый конкретный рынок, фирма оценивает его по следующим параметрам:

‑ емкость рынка по нашему товару;

‑ динамика продаж товара на рынке;

‑ рентабельность продажи нашего товара на данном рынке;

‑ уровень конкуренции по нашему товару;

‑ развитость инфраструктуры данного рынка;

‑ законодательное регулирование нашего бизнеса на данном рынке (степень благоприятности законов и нормативных актов по отношению к нашему виду бизнеса).

Особенно тщательно нужно изучить конкурентную ситуацию на рынке.

Маркетинговый аудит

Третье исследование ‑ это оценка имеющегося потенциала фирмы на настоящий момент и прежде всего оценка тех товаров и услуг, которые фирма предлагает рынку в настоящий момент.

Для оценки выпускаемых товаров обычно используется матрица «Бостон-консалтинг групп», которая приведена на рис. 1.1.

Выбор стратегии в отношении товаров уже выпускаемых фирмой (матрица «Бостон-консалтинг групп»).

Доля

Рынка

высокая

«Звезда»	«Дойная корова»
«Трудный ребенок»	«Собака на сене»

низкая

высокий низкий Рост

Рынка

Рис. 1.1. Матрица «Бостон-консалтинг групп»

Все товары, выпускаемые фирмой, оцениваются по двум параметрам: сегодняшняя доля рынка фирмы по товару и рост объемов его продаж. Выделяется четыре типа товара, по отношению к каждому из которых предлагается своя стратегия капиталовложений.

«Звезда» ‑ очень перспективный товар с большим рыночным потенциалом. Рекомендуемая стратегия ‑ массированных капиталовложений. Фирма должна максимально развивать данное товарное направления, стремясь опередить конкурентов. Под развитие такого товарного направления относительно безопасно брать кредиты.

«Дойная корова» ‑ товар, который сегодня может приносить фирме основную массу прибыли, но начинающий морально стареть. Рекомендуется стратегия поддерживающих капиталовложений. Цель вложений обеспечить максимально долгий срок эффективного пребывания данного товара на рынке.

«Трудный ребенок» ‑ существует, как минимум, два варианта этого товара. «Трудным ребенком» может быть совершенно новый товар фирмы с большим коммерческим потенциалом (товар в будущем может стать «Звездой»). В этом случае рекомендуются массированные капиталовложения. «Трудным ребенком» может быть товар временного покупательского увлечения (очень кратковременный, высокий спрос на товар). По данному варианту товара рекомендуются дозированные капиталовложения (четко рассчитанные на объем краткосрочного спроса).

«Собака на сене» ‑ товарная неудача или товар, производство которого приносит фирме убытки. Производство такого товара нужно как можно быстрее прекратить.

Одним из наиболее удобных и действенных методов для проведения маркетингового аудита является метод «SWOT-анализа», или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон потенциала фирмы по элементам маркетингового комплекса. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы, приведенной на рис. 1.2. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды, по горизонтальной – внешней среды. Сама матрица состоит из 4 квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название.

	Внешняя среда (рынок)
Внутренняя среда (фирма)	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Развитие	2. Компенсация угроз
Слабые стороны	3. Что изменить?	4. Проблемный

Рис. 1.2. Матрица SWOT. Общий вид

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй ‑ описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1?» В результате «SWOT-анализа» получают системное описание ситуации».

Метод «SWOT» представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод «SWOT» дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации – с другой.

Процедура «SWOT-анализа» сводится к следующему:

1. Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности, и т. д.

2. Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.

3. Сформулировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.

4. Сформулировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают, или могут помешать, фирме работать и развиваться.

5. Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить. Необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов.

6. Составление матрицы «SWOT-анализа» и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

7. Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

8. Цели развития. После проведения процедуры анализа необходимо определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки, так или иначе, должны быть выражены в денежном или натуральном выражении. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны, в основном, с рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке».

Используя инструментарий SWOT-анализа, исследуются такие составляющие деятельности фирмы:

‑ организация сбытовой деятельности;

‑ реклама и продвижение товара на рынке;

‑ организация сервиса;

‑ закупочная деятельность;

‑ организация производства;

‑ организация НИОКР;

‑ кадры фирмы;

‑ финансы компании.

Стратегическое планирование

Общая стратегия фирмы. Исследовав рынок и проведя анализ своей прошлой деятельности, фирма должна выработать стратегию своей будущей деятельности. Для выработки общей стратегии можно воспользоваться матрицей «Товар-рынок», приведенной на рис. 1.3.

Товар

Старый

Развитие рынка	Вторжение на новый рынок
Разработка нового товара	Глобальная диверсификация

Новый

старый новый Рынок

Рис. 1.3. Матрица «товар-рынок»

Матрица предполагает четыре стратегии. Стратегия «развитие рынка» предполагает наличие у фирмы товара с большим рыночным потенциалом на традиционном рынке. Этот товар, созданный ранее, позволяет фирме в течение долгого срока доминировать на уже освоенном рынке. Задачами данной стратегии являются:

‑ модификация товара, приспособление его к требованиям новых сегментов рынка;

‑ снижение себестоимости товара;

‑ укрепление имиджа товара на традиционном рынке;

‑ развитие систем сбыта и послепродажного сервиса на традиционном рынке.

Стратегия «вторжение на новый рынок». Данная стратегия целесообразна в ситуации, когда у фирмы имеется конкурентоспособный товар, но традиционный рынок им уже насыщен или по каким-то причинам упал платежеспособный спрос на него. Задачи этой стратегии:

‑ приспособление самого товара к требованиям нового рынка;

‑ приспособление имиджевых характеристик товара к требованиям новых рынков;

‑ использование новых для фирмы каналов сбыта традиционных для новых рынков;

‑ адаптация сервисных услуг под новые условия эксплуатации;

‑ выработка адекватной ценовой стратегии.

Стратегия «Разработка нового товара». Для ее реализации необходимо наличие у фирмы опытного образца товара, который бы был воспринят традиционным рынком и обеспечил коммерческий успех на несколько лет. Задачами стратегии являются.

‑ освоение серийного производства данного товара;

‑ разработка полного комплекса маркетинга по товару для традиционного рынка.

Стратегия «глобальной диверсификации». Стратегия может быть реализована, если у фирмы появился товар-субститут (товар-субститут ‑ качественно новый и более эффективный способ удовлетворения потребностей покупателей). Задачи стратегии:

‑ доведение себестоимости до приемлемого для рынка уровня;

‑ разработка маркетинговых комплексов для каждого рынка, где предполагается реализация товара-субститута.

Разработка программ по товарным направлениям. Второй этап стадии стратегического планирования ‑ это разработка программ по каждому товарному направлению, взятому за основу будущей стратегии. Программа по товарному направлению предполагает наличие следующих реквизитов:

1. Возможные партнеры при разработке товара.

2. Партнеры по кооперации при производстве товара.

3. Источники финансирования товарной программы.

4. Ценовая политика по товару.

5. Имиджевые характеристики товара.

6. Развитие сбытовых сетей фирмы в связи с данным товарным направлением.

7. Развитие сервисной службы фирмы в связи с данным товарным направлением.

8. Разработка упаковки товара.

9. Организационные изменения в фирме в связи с развитием данного товарного направления.

Разработка оперативных планов для реализации маркетинговой стратегии

Данная стадия маркетингового цикла предполагает составление оперативных планов по реализации маркетинговой стратегии фирмы. Определяется перечень мероприятий по выводу на рынок каждого товара. Оценивается стоимость каждого мероприятия, устанавливаются сроки осуществления, ответственные подразделения фирмы и лица.