Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации при­ходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рациона­лизацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера.

Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остаю­щихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), аб­сентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч.

К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая прово­дить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще со­кращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но рабо­тающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения про­должительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) мас­штабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должно­стей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсифи­кацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, которая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или потребности, связанные с неожиданными сбоя­ми. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, кото­рым такой режим работы удобен.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью за­нять «своих».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставле­ние неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture — риско­ванное предприятие) - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих само­стоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организа­ционной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которо­го являются:

• добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое руко­пожатие»);

• досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказы­вают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются раз­личные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного по­иска, а затем и подключают к этому процессу, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1—2 процента численности персонала). Но при этом не допус­кается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недос­таточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяс­нить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.