Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на инфор­мации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооруже­ния и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что ника­ких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показате­лей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использо­вания существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры орга­низации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри ор­ганизации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через по­среднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, кото­рый часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандида­та, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недос­татки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуа­ции.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие воз­можности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой прино­сят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожила­ми; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах: возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполне­нии вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, лег­кости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении теку­чести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, по­рождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персо­нала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на со­ответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качест­ва, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеаль­ных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претен­дента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функ­ции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позво­ляющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакоми­тельного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80—90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологи­ческих и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую долж­ность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основ­ные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессио­нализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, ини­циативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

В фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, со­стоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас.

Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 парамет­рам, а фотографии - физиогномическую по 198.

Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты ис­следуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших канди­датов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в срав­нении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуе­мых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — ма­тематическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не под­ряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодина­ковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претен­дентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе спе­циального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко­водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

• отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

• поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

• нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнори­рование;

• ориентация на формальные заслуги;

• прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа най­дется» (это допускается лишь в исключительных случаях).