Лекция 5. Формирование всех видов капитала экономической системы и их использование для повышения эффективности и конкурентоспособности организации возможно через

СТРАТЕГИЯ КОММУНИКАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Формирование всех видов капитала экономической системы и их использование для повышения эффективности и конкурентоспособности организации возможно через реализацию стратегии коммуникационного менеджмента. В данном случае под стратегией мы подразумеваем программу, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им основных коммуникационных целей организации в области стратегического управления.

Основные цели стратегии коммуникационного менеджмента – использование инноваций для достижения взаимопонимания с елевыми аудиториями организации, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов. Выбор моделей стратегии коммуникационного менеджмента – проблема высшего руководства организации. По выбору можно судить о степени достижений организации в области коммуникации. Организация, у которой этот показатель высокий, в полной мере открыта внешнему воздействию.

Стратегия коммуникационного менеджмента – это сильная деловая концепция организации плюс набор реальных действий, который с помощью коммуникационного инструментария приводит эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

К примеру, коммуникационная стратегия IBM задумана таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации корпоративной морали этой компании. Стратегия IBM строится на известных всему миру принципах: личность заслуживает уважения; покупателю – самое лучшее обслуживание; непрерывное стремление к совершенству и наивысшим показателям. Эта деловая концепция основателя фирмы Томаса Уотсона делает для успеха компании больше, чем её технологические новшества, искусство маркетинга и финансовые ресурсы.

Стратегия коммуникационного менеджмента IBM базируется на следующем наборе реальных действий:

1. «Беседа с руководителем» – неофициальная беседа с руководителем, который стоит на ступень выше, чем непосредственный начальник работника. Задача: дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление об его успехах. Основы бесед заложены основателями фирмы в середине 60-х годов.

2. Политика «открытых дверей» – это главный канал коммуникации. Суть: любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника, вплоть до президента компании.

3. Ежегодный анонимный анкетный опрос работников фирмы. Он включает вопросы типа: продолжает ли IBM, по вашему мнению, уважать личность? Как вы оцениваете свой заработок? Удовлетворены ли своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартирой? Полученная в результате опросов информация рассматривается и анализируется на всех уровнях руководства. Раз в три месяца все торговые представители и системные инженеры оценивают, как компания выполняет свою работу.

В основе выбора модели стратегии лежит исследование микро– и макросреды организации. Исследование представляет собой систематический сбор информации, необходимой для всестороннего анализа ситуации, проверки предположений относительно ожиданий конкретных рыночных сегментов и последствий коммуникации. Основное предназначение исследования – устранить элементы неуверенности при принятии стратегических решений. Несмотря на то, что исследовательская работа не может дать ответ абсолютно на все вопросы и гарантировать правильность всех решений, в методологически выверенных, систематических исследованиях заложены основы эффективного коммуникационного менеджмента и профессионального устранения возникающих здесь проблем.

Оценка текущего состояния компании начинается с анализа элементов, имеющих непосредственное отношение к самой фирме, а также к её клиентам, поставщикам, конкурентам и иным целевым (контактным) аудиториям.

Целевые аудитории организации многообразны. Под термином «целевые аудитории» мы понимаем любую группу, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на её способность достигать поставленных целей. Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

1. Финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские конторы, акционеры). Они оказывают влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом.

2. Средства массовой информации (газеты, журналы, радиоцентры, телецентры) – организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии о деятельности организации.

3. Государственные учреждения. Руководство компании должно обязательно учитывать всё, что происходит в государственной сфере, как минимум, для того, чтобы лоббировать свои интересы, т. е. добиваться более «удобных» законов и противодействовать появлению «неудобных».

4. Различного рода объединения (гражданские группы действий, профсоюзы, ассоциации и т. д.). Решения, принимаемые фирмой, могут вызвать различную реакцию со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т. п.

5. Местная общественность (жители той местности, где работает данная организация).

6. Широкая общественность. Организации необходимо следить за отношением широкой общественности к своей деятельности. И хотя она не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, но влияет на создание имиджа, что в свою очередь сказывается на её коммерческой деятельности.

7. Внутренние целевые аудитории. К ним относятся персонал самой фирмы, её добровольные помощники, члены совета директоров. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие целевые аудитории. Внутрикорпоративные отношения являются показателем уровня культуры, развития корпорации, и без отлаженного механизма взаимодействия всех структур невозможно осуществлять эффективную коммуникационную деятельность.

Целевые аудитории могут либо способствовать, либо противодействовать усилиям организации. В зависимости от установок аудитории подразделяются на три типа. Лояльная аудитория – та, интерес которой к фирме проявляется с чрезвычайно позитивной стороны (например, учредители, партнёры). Искомая аудитория – та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (классический случай – СМИ). Нежелательная аудитория – та, интереса которой фирма старается не привлекать, но в то же время вынуждена считаться с возможностью его проявления (например, экологические движения и т. п.).

К внутренним факторам, определяющим выбор типа коммуникационной стратегии, относятся: миссия, цели, общая стратегия, программы, продукты; устав, история организации; биографии основных руководителей; отчёт о том, как организация в данный момент справляется с проблемами; мнения ключевых фигур; коммуникационный аудит; календарь – хроника работы организации. Здесь для анализа используются внутренние источники информации, документы и материалы, процедур и акции, имеющие отношение к конкретной проблеме.

Внешние факторы, влияющие на выбор стратегии: конкурентная ситуация; статьи об организации и её проблемах в газетах и журналах; результаты опросов общественного мнения; списки и базовая информация о тех, кто разделяет заботы организации, а также о тех, кто оппонирует организации по данному вопросу; хронологический обзор развития кризисной ситуации; подробное исследование целевых аудиторий, имеющих отношение к ситуации и так или иначе влияющих на её развитие.

Из внутренних факторов выделяется коммуникационный аудит – это документированный анализ коммуникационного поведения организации, позволяющий детально изучить её отношения с различными целевыми группами общественности. Такой анализ даёт возможность:

проанализировать отношения организации со своими сотрудниками;

оценить качество используемых официальных каналов коммуникации (ежегодные отчёты, бюллетени новостей и пр.);

оценить деятельность организации как общественной единицы;

выявить внутренние проблемы организации, в частности, такие, как: узкие места информационных потоков; неравномерность коммуникационных нагрузок; несогласованность работы сотрудников; скрытая информация внутри организации, которая может быть использована ей во вред; отсутствие общего понимания целей и задач организации.

Таким образом, коммуникационный аудит является основой для осуществления необходимых изменений в данной сфере.

В целом стратегию коммуникационного менеджмента организации можно рассматривать как совокупность стратегий, обеспечивающих фирме эффективное взаимодействие с её целевыми аудиториями (как внутри фирмы, так и вне её) и направленных на реализацию корпоративной миссии.

Концепция стратегии коммуникационного менеджмента, как нам представляется, должна исходить из следующих приоритетов по направлениям деятельности организации:

Экономический анализ среды функционирования и коммерческой деятельности. Этот этап в свою очередь предполагает прогнозирование (краткосрочное и долгосрочное); определение тенденций деловой активности; изучение политики цен; анализ товарной номенклатуры; исследования внешнего рынка; систему информирования высшего звена менеджмента.

Новые технологии. Подразумевается изучение реакции на новый продукт и его потенциал; анализ технологий конкурентов; тестирования продукции; решение проблемы товарного вида продукции.

Сбыт и рынки. Предполагается изучение потенциальных возможностей спроса, его характеристик; анализ сбыта; определение квот и территорий сбыта; изучение каналов распределения; исследования маркетинговых каналов и инструментов коммуникации.

Продвижение. Необходимы исследование потребительских мотиваций; разработка рекламных кампаний; изучение средств рекламы; определение эффективности основных средств продвижения; разработка нового имиджа. Здесь рассматривается такое понятие, как ответственность фирмы. Оно включает изучение проблемы информирования потребителя о принципиальных позициях фирмы; приоритет экологии; активизация отношений с общественностью и решение задач социальной политики.

Поскольку стратегии коммуникационного менеджмента вытекают из общей корпоративной стратегии, каждая имеет свой рисунок, выстроенный в соответствии с её ролью в общей схеме стратегического управления. Но существуют позиции, которые присущи любой фирменной стратегии коммуникации и которые можно считать const:

– выбор адресатов коммуникации;

– коммуникационная аргументация;

– анализ стоимостных характеристик коммуникационных мероприятий;

– выбор модели стратегии коммуникационного менеджмента.

Выбор адресатов коммуникации. Речь идёт о выявлении групп целевого воздействия (target group), на которые направлена коммуникация, исходя из ранее определённых целей и задач коммуникационной стратегии.

При проведении этого этапа работы каждая фирма, её маркетинговое подразделение, досконально знающее все потребительские свойства и возможные серы применения своей продукции, должны как можно точнее определить адресаты своих коммуникационных обращений.

Коммуникационная аргументация в свою очередь вытекает из определения целей и задач корпоративной стратегии, которые обеспечивают представители руководства фирмы. Такими целями могут быть, например, выведение на рынок каких-либо новых видов продукции (или услуг); увеличение сбыта традиционно выпускаемых изделий; обеспечение реализации партии произведённой, но не имеющей спроса продукции; заблаговременная подготовка сбыта для только что разработанных товаров и т. д. кроме конкретных коммерческих целей, перед коммуникационным подразделением могут стоять также и различные задачи укрепления престижа и репутации организации среди деловых партнёров и потребителей.

Анализ стоимостных характеристик коммуникационных мероприятий. Один из законов Мэрфи гласит: «Недостаточные рекламные расходы приводят к бессмысленной трате денег». Практика подтверждает нецелесообразность чрезмерной экономии средств, обеспечивающих коммуникативную функцию организации.

Смета расходов на реализацию коммуникационных мероприятий фирмы может быть составлена по одному из следующих методов:

методом аналогии (предлагается равенство расходов, в том числе на рекламу других фирм, предлагающих аналогичные товары или услуги), т. е. конкурентный паритет;

методом фиксированного процента (исходя из известных прошлых затрат или с учётом ожидаемой суммы выручки от совершенствования традиционных и предложения новых товаров и услуг);

методом максимума расходов (ассигнуется как можно больше средств в тех случаях, когда существует прямая связь между затратами на ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта) и объёмами реализации товаров и услуг);

целевым методом (сначала определяются конкретные цели и задачи коммуникационной стратегии, проводится ориентировочная оценка её эффективности, выбираются каналы (средства), изучаются прейскуранты рекламно-коммерческих организаций, и уже после этого рассчитываются затраты денежных и других средств).

Представляется целесообразным учёт всех перечисленных методов.

Выбор модели стратегии коммуникационного менеджмента зависит от ряда факторов, среди которых особого внимания заслуживают следующие:

1. Представление высшего руководства о том, как должна себя вести организация по отношению к различным целевым аудиториям.

2. Структура организации, которая должна быть совместима с открытой культурой.

3. Задачи подразделения, обеспечивающего управление коммуникацией организации. В свою очередь эти задачи подразделяются на стратегические и тактические. Стратегические идентифицируют роль коммуникационного менеджмента в организации с позиций современности и будущего, формулируют цели. Тактические детализируют стратегические планы и включают мероприятия по повышению эффективности коммуникационной структуры.

4. Квалификация персонала, занятого в сфере коммуникационного менеджмента, его потенциал, способность к постоянному развитию, а также уровень специализации.

Выбор модели стратегии коммуникационного менеджмента также зависит оттого, как фирма:

определяет целевые аудитории и группы целевого воздействия (возраст, профессия, пол, национальность и т. п.);

решает, как, когда и через кого устанавливаются информационные контакты (специализированное агентство либо своё подразделение);

выбирает каналы продвижения рекламы (СМИ, наружные носители и т. д.);

определяет тактику продвижения рекламы (одноразовость, дублирование), т. е. план действий;

составляет план работы со СМИ с учётом гибкости, доступности, периодичности, популярности печатных изданий и ТВ-программ;

определяет коммуникационный бюджет (способ).

Если мы выполним эти условия, то увидим, что выбранной модели стратегии свойственны: избирательность (нацеленность на отдельные сегменты рынка или личности); эмоциональность («симпатичная агрессивность», достигаемая через диалог, увещевание, убеждение, информирование); функциональность (привлечение клиента, напоминание, подкрепление).

Стратегии коммуникационного менеджмента реализуются с помощью определённого инструментария – целевых коммуникационных программ.

Модели стратегии (матрица коммуникационного менеджмента)

Исследованию конкретных приёмов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и весьма объёмные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами.

Можно выделить три аспекта диалоговой стратегии – формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации.

Весьма существенным элементом стратегии являются действия, направленные на создание положительного имиджа организации. В целях формирования позитивного имиджа в последнее время не просто используются разнообразные PR-акции. Формирование имиджа и управление репутацией попадает в особую зону внимания топ менеджмента организации, и для этого применяется специальная технология коммуникационного менеджмента.

В качестве примера создания имиджа в рамках стратегии можно привести консалтинговую компанию McKinsey, которая активно поддерживает издание книг. Открытость этой компании, её готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствует в данном случае тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг готовы к их получению

Самостоятельным и важным элементом диалоговой стратегии является совершенствование торговой марки, управление брендом.

В ряде случаев диалоговая стратегия связана с взаимодействием между отдельными элементами внешней структуры. Именно с этой целью многие организации устраивают общественные советы, читательские и другие конференции, собрания потребителей услуг, создают ассоциации выпускников вузов и т. п.

Квадрант «двухстороннее движение»–«влияние» определяет стратегию достижения согласия. Её суть состоит в стремлении к координированным отношениям между организацией и окружающей средой. Эту стратегию можно с полным правом назвать центральной в коммуникационном менеджменте, поскольку она имеет отношение к интеллектуальному капиталу организации в целом, управляет отношениями как внутри организации, так и между организацией и её внешними елевыми аудиториями. Эту стратегию, поскольку она предполагает взаимное влияние, чаще всего применяют для разрешения конфликтов, ведения переговоров.

Стратегия достижения согласия, основанная на обмене информацией, знаниями между элементами внешней и внутренней структуры организации, отвечает на вопрос: «Как осуществляется коммуникация между внешними и внутренними структурами организации?». В рамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.

Эту задачу, к примеру, решает «горячая» телефонная линия компании P&G, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 000 телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

В фирме General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на те или иные дефекты техники, выпускаемой ею. соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн. потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой General Electric.

Стратегия достижения согласия направлена на повышение качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из служащих отеля в случае непосредственного обращения к нему клиента заполняет специальную карточку о сути просьбы гостя. Эти сведения вместе с пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учётом его предыдущего выбора.

База данных о клиентах создана в компании Riders Digest, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учётом предыдущего выбора в течение ряда лет. Именно путём организации такого индивидуального обслуживания и путём концентрации данных о своих клиентах компания обеспечивает существенные конкурентные преимущества.

Следуя стратегии достижения согласия, некоторые фирмы в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения. Так, фирма Agro Corp USA продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и информацией – сводками погоды, прогнозами на урожай, а также помогает путём консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В качестве ещё одного примера можно привести компанию Ernst&Young, которая разрешает клиентам входить в некоторые базы своих данных. Крупнейшая финансовая компания Merill Linch состоит из 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Это становится возможным благодаря соответствующим программным и аппаратным средствам, специально созданным для потребностей данной компании.

При организации коммуникативного пространства любой фирмы или корпорации нетрудно обнаружить элементы всех перечисленных стратегий. На практике, особенно в условиях российского рынка, чаще всего применяется стратегия информирования, т. е. отдаётся предпочтение одностороннему движению информации. Внедрение концепции коммуникационного менеджмента в практику российских организаций будет способствовать эффективному использованию всех моделей стратегии, регулировать коммуникационные потоки организации для эффективного использования всех видов её капитала, интеллектуального в том числе.

Рассмотренные выше модели стратегии коммуникационного менеджмента могут эффективно применяться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций нуждается в развитии коммуникационного менеджмента. Суть деятельности некоторых из них (к примеру, различных фондов, ассоциаций и т. п.) заключается именно в управлении коммуникацией.

Потенциальная эффективность коммуникационного менеджмента может оказаться весьма высокой в органах государственного управления. Так, например, повышение индивидуальной компетенции сотрудников государственных организаций – один из мощных резервов повышения эффективности и результативности работы этих организаций. Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных организаций – это, как правило, подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления коммуникацией позволяет по-новому подойти к каждому из этих составляющих работы с кадрами.

Кроме того, обучение может происходить не только в результате регулярных занятий в аудиториях, но и непосредственно на рабочем месте, в результате общения с клиентами и в других не столь тривиальных формах. Важнейший элемент обучения сегодня – это обучение приёмами системного мышления, технологиям совместного решения проблем. Для многих государственных организаций весьма актуальным является формирование организационной культуры, нацеленной на обмен информацией, знаниями, интеллектуальными накоплениями.

Рассмотренные выше модели стратегии коммуникационного менеджмента позволяют выделить и такое направление совершенствования работы государственных организаций. Как формирование информационно-коммуникационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен информацией, знаниями. Важны также стратегии, направленные на формирование положительного имиджа государственных организаций и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций).

Во многих странах мира государственные организации пытаются овладеть инструментарием коммуникационного менеджмента. Так, например, в Австралии из 700 муниципалитетов в 2000 г. использовали Интранет 54%, электронную почту – 74% и видеоконференции – 7%[22]. В недалёком будущем можно ставить вопрос о создании баз знаний, включающих лучшие примеры использования современных управленческих технологий в государственных организациях, аналогичных тем, которые сформированы в консалтинговых компаниях Pricewaterhoust Coopers, McKinsey и др.

Вопросы применения основных идей и подходов коммуникационного менеджмента в сфере государственного и муниципального управления не являются предметом данного исследования и требуют самостоятельного изучения.