Виолент

Лозунги организации: 1. Что хорошо Дженерал Мотрс, то хорошо Америке. 2. Сегодня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня. 3. Наше процветание – Ваш комфорт. 4. Чем больше имеешь – тем больше хочется. 5. От добра – добра не ищут.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- наличие сплоченного работоспособного коллектива; - умение работать с клиентом независимо от его национальности; - богатый опыт работы на национальном рынке; - финансовая устойчивость; - сформированная и стабильная номенклатура продукции; - высокая техническая оснащенность; - единство научных и производственных процессов; - большие производственные мощности; - возможности сверхприбылей; - конкурентоспособность продукции; - уверенность инвестора в государственной поддержке бизнеса.		- появление значительных разногласий в коллективе; - незнание специфики зарубежного опыта; - организация в коллективе оппозиции; - высокие удельные затраты; - организационная инертность структуры; - зависимость от рыночной конъюнктуры; - очень сложные коммуникационные связи; - относительно большая численность управленческого персонала; - слабая приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию (услуги).

Рис. 5.6. Характеристика организации - интернационального виолента

Интернациональный виолент вы­нужден действовать по правилам мирового рынка. Для Рос­сии в этом плане есть специфическая проблема, решение которой даже не намечается к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономи­ческом отношении страны стремятся «спихнуть» в Россию экологически грязные производства, что в конечном итоге ставит под угрозу национальную безопасность в целом.

Закат монополии связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, организация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий — распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах. Но ситуация не является безна­дежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и сни­жении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, организация финансово здоровеет. Но нередко бы­вает так - попавшая в полосу трудностей организация утрачивает самостоятельность или тихо переходит на второстепенные роли.

Инвестор, вкладывая средства в такие организации, пре­следует цель повысить надежность своего инвестиционного портфеля. Как правило, курс акций такого эмитента растет не из-за увеличения доходности акций, т.е. увеличения прибыли, приходящейся на одну акцию, а из-за увеличения балансовой стоимости акций, т.е. роста величины активов, приходящихся на одну акцию.

Обладая сравнительно невысокой доходностью по полу­чаемым дивидендам, такие акции обладают высокой ликвид­ностью. Инвестор может получить доход как разницу в ценах приобретения и продажи ценной бумаги.

Вкладывая средства в интернационального виолента, инве­стор зачастую уверен в государственной поддержке бизнеса, что повышает надежность вложений.

Четвертый этап – коммутантный. Представляет систему в период упадка, старения, когда наибо­лее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие как дальнейшее совершенствование потеряло смысл, причем структура организации имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты обладают большим жизненным пространством и более эффективны. На этом этапе действуют так называемые организации-коммутанты, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных местно-национальных потреб­ностей при индивидуализированном подходе к клиентам на ба­зе использования достижений организаций-виолентов (рис. 5.7).

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска продукции, как правило, это организации, отжившие свой век и за­нимающиеся выпуском продукции либо частично устаревшей, либо имеющий спрос только на национальном рынке. Это мо­гут быть как крупные и средние, так и мелкие организации. Их на­учно-техническая политика требует принятия решений о свое­временной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требова­ниям специфических потребителей.

Если инвестор придет к выводу, что в его инвестицион­ном портфеле имеются акции предприятия-коммутанта, он может принять решение об их продаже. Предприятие в этих условиях должно убедить инвестора, что его трудности яв­ляются временными и у него достаточно сил и средств найти пути для дальнейшего развития. В противном случае актив­ная продажа акций инвесторами усугубит сложное положе­ние предприятия.

Пятый этап – леталентный. Он связан с деструктуризацией системы, прекращением ее существова­ния в прежнем виде. На этом этапе действуют так называемые организации-леталенты. Это организации, распадающиеся в связи с невозможностью их функционирования, или организации, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой ранее функ­ционирующих технологических процессов, а также сменой кадрового состава. Такие глубокие перестроечные процессы в организации, естественно, могут породить целую гамму ослож­нений самого различного характера.

ОРГАНИЗАЦИЯ –