Пространство контроля и единоначалие

Общеизвестно, что для успешной групповой работы необходимо вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчинённых одному руководителю, представляет собой сферу (пространство) контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая даёт плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления.

СЕО

Рис. 3б

СЕО

Рис. 3а

На рис. 3а изображена схема организации, состоящей из 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. Следовательно, в организации имеется 6 уровней управления (13:2 = 6). На рис. 3б организация имеет такое же число руководителей, но сфера контроля каждого равна 6, следовательно в этой организации существует лишь 3 уровня управления. Поэтому схему на рис. 3а называют высокой структурой, а схему на рис. 3б – плоской.

Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчинённых. При этом решение одной пробле­мы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектиро­вании организации к достаточно разным её структурам.

Узкая сфера контроля имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинённых руководителю легче осуществлять контроль за их ра­ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчинённых. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. Установлено, что 1 уровень управления в организации требует примерно 1 недели для принятия определённого решения.

Широкая сфера контроля характеризуется следую­щими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по­ложительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполне­нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкой сферы контроля можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящи­мися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Оптимальным объёмом контроля является количество подчинённых в 5-7 человек. Объём управления может изменяться и вне зависимости от количества уровней управления. Так, например, большое внимание к новичкам в организации будет уменьшать сферу контроля руководителя, т.к. давно работающие коллеги будут помогать вновь прибывшему, а значит и контролировать некоторые его действия.

Внимательно посмотрев на обе схемы, можно увидеть, что каждый подчинённый имеет только одного руководителя, т.е. можно говорить о том, что в обеих организациях реализуется принцип единоначалия. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Анри Файоль включил принцип единоначалия в свои 14 принципов управления организацией.

При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций этот принцип подтверждал свою ценность в качестве координирующего механизма.

Стоит заметить, что в некоторых организационных структурах принцип единоначалия отсутствует, например, в матричной структуре, где работники подчиняются и руководителю отдела, и руководителю проекта.

Рис. 4

Единоначалие воспринимается как доминанта в здоровом управлении. Двойное подчинение (рис. 4) – большая проблема для организации, т.к. приводит к конфронтации власти, конфликтам между руководителями, а также падению уровня производительности работников. Поэтому принцип единоначалия необходимо всячески поддерживать.

БИЛЕТ №44