Механические структуры, их преимущества и недостатки

Английские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г.М. Сталкер провели сравнение органических и бюрократических структур, которые они называли механическими. Ими было отмечено, что в механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную от остальных. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого элемента системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала регламентировано инструкциями и решениями руководства. При управлении такой организацией, имеющей сложную иерархическую структуру, используется простая система контроля, где информация поступает снизу вверх.

Механическая организация приспособлена к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет «вертикальная» связь (т. е. между подчиненными и руководителями), а также лояльность фирме и послушность руководству.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жёсткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определённости в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Механистический тип управления организацией характеризует­ся набором следующих характеристик:

· консервативная, негибкая структура;

· чётко определённые, стандартизированные и устойчивые задачи;

· сопротивление изменениям;

· власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

· иерархическая система контроля;

· командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

· содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Анализируя зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т.Бернс и Г.М.Сталкер пришли к заключению, что механистические структуры больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

Многие преимущества и недостатки совпадают с бюрократическими структурами.

Главными недостатками механистической структуры можно назвать:

· Жесткая механическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

· Данная структура наиболее адекватна стабильным внешним условиям, но проблема состоит в том, что устойчивая среда сегодня является скорее исключением.

Однако нельзя отрицать, что она эффективно функционирует, когда есть:

· Множество правил и процедур для служащих,

· централизованное принятие решений и

· высокая степень разделения труда обеспечивают эффективность механистической структуре компании, соответствующей избранной технологии.

БИЛЕТ №41

Адаптивные структуры: сетевые, матричные и виртуальные организации.

Адаптивные структуры – гибкий тип орг. структур, который можно модифицировать в соответствии с состоянием внешней среды и потребностями организации. Еще одно название – органические структуры. Адаптивные структуры дают возможность приспосабливаться к внешней среде, поэтому подходят для фирм, действующих в быстро меняющейся обстановке.

Матричные структуры

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Иначе говоря, матричная структура представляет собой результат наложения дивизиональной структуры на функциональную.

Действую 2 линии властных полномочий: руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а также существует функциональный руководитель.

Достоинства:

1. Более эффективное управление ресурсами.

2. Хорошая адаптация к внешней среде.

3. Хорошее соотношение руководства с подразделениями.

4. Синергетический эффект (эффект совместной деятельности)

Недостатки:

1. сложность.

2. подрыв принципа единоначалия

3. большая вероятность конфликтов между подразделениями за ресурсы

4. требует высокого уровня взаимопонимания

5. удлинение коммуникации

6. трудно принимать решения

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее – собрать одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Существует несколько типов проектных организаций. Например, чистая или проектная структура – в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю подчинены все члены группы и все ресурсы.

Сетевые организации

Фирма брокер осуществляет координацию деятельности остальных подразделений, связывает их. Подразделения могут быть в разных странах, они объединены на некоторое время.

Достоинства:

· Высокая степень конкурентоспособности

· Гибкость, адаптируемость к внешней среде

· Сокращается потребность в управленческом персонале.

Недостатки:

· Нет общей корпоративной культуры

· Возможность контроля за деятельностью очень низкая

· Небольшая прочность, участники сети могут легко выйти.

Виртуальная организация

Виртуальная организация (пустотелая, оболочечная организация) – сеть самостоятельных в правовом, но зависимых в экономическом отношении предприятий, которые на основе общих целей поставляют на рынок определенную услугу.

Достоинства:

· Гибкость

· Низкое число сотрудников.

Недостатки:

· Возможность сбоев

· Отсутствие корпоративного духа

БИЛЕТ №42

Разделение деятельности в организации: специализация.

Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты. Большого объем работы делится на многочисленные небольшие специализированные задания. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда - отделение деятельности по организации работы от самой работы. Характеризует уровни управления, существующие в организации.

Уровни управления:

· Высший

· Средний

· Низший

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация даёт ряд преимуществ:

· она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что её исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

· специализация ведёт к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

· специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечён в частые контакты с коллегами и своим руководством;

· специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:

· она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

· она приводит к усилению координационной деятельности;

· сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

БИЛЕТ №43