На практиці частіше за все зустрічається схема, представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Організація контролінгу на середніх за розмірами підприємствах
Фахівець, що виконує функції контролера, працює у відділі обліку (фінансового обліку) і лінійно підпорядкований комерційному директору.
На великих підприємствах служби контролінгу практично завжди є самостійними підрозділами, нараховують десятки, а іноді й сотні службовців. Прийнявши рішення про створення самостійної служби контролінгу, директор повинен перш за все відповісти на наступні питання:
– Яку лінію відповідальності слід визначити контролеру: лінійну або штабну?
– Чи повинні бути поряд з центральною службою контролінгу децентралізовані підрозділи?
При побудові структури управління службою контролінгу в якості базових можливі такі варіанти (альтернативи):
Альтернатива 1. При такій структурі контролер з певного напряму, наприклад контролер в підрозділі продажів, дисциплінарно підпорядкований лінійному керівнику відповідного напряму, а функціонально - контролеру вищої ланки (рис. 2.2).
1-й рівень управління
2-й рівень управління
дисциплінарна підлеглість
функціональна підлеглість
Рис. 2.2. Альтернатива 1 оргструктури управління
Альтернатива 2. Ззовні вона схожа на альтернативу 1, але контролер напряму знаходиться в іншій підлеглості: дисциплінарно підпорядковується контролеру більш високого рівня управління, а функціонально - керівнику напряму відповідного рівня (рис. 2.3).
1-й рівень управління
2-й рівень управління
дисциплінарна підлеглість
функціональна підлеглість
Рис. 2.3. Альтернатива 2 оргструктури управління
Така структура управління в більшій мірі, ніж інші, підкреслює самостійність служби контролінгу на підприємстві. Контролер напряму несе відповідальність за результати діяльності керованого ним підрозділу (напряму). Однак при такій структурі управління неминуче виникають проблеми між лінійним керівником напряму і контролером, роботу якого оцінює контролер вищої ланки. Таким чином, щоб вирішити виникаючі проблеми, потрібно виходити на більш високий рівень управління.
Перевага такої структури полягає насамперед у тому, що знижується тиск керівників напрямів на контролерів у процесі виконання їхніх посадових обов’язків. Крім того, ця структура має й інші переваги:
– дозволяє більш оперативно обмінюватися інформацією між контролерами, відповідальними за напрями;
– покращує координацію підрозділів у процесі розробки планів і підвищує ефективність реалізації заходів по усуненню відхилень фактичних результатів.
Альтернатива 3. При цій альтернативі, котра представляє собою штабну структуру управління службою контролінгу (рис. 2.4), контролер знаходиться при керівництві відповідного рівня управління і виконує свої функції та завдання за його дорученнями. Контролер не приймає самостійних рішень, а тільки радить у разі надходження запиту від керівників підрозділів або за вказівкою керівника напряму. По суті, контролер в цій схемі виступає як внутрішній консультант підприємства. Природно, його поради і рекомендації можуть сприйматися всерйоз, якщо їх підтримує лінійний керівник.
Згідно альтернативи 3, контролер позбавлений можливості самостійно розробляти і впроваджувати нові інструменти контролінгу в підрозділах, тим не менше не можна говорити про те, що ця схема управління свідомо гірша розглянутих раніше. Як показує практика, ефективність контролінгу в рамках альтернативи 3 (штабна структура управління) може бути аналогічною альтернативі 1 (лінійна структура управління).
1-й рівень управління
2-й рівень управління
Рис. 2.4. Альтернатива 3 оргструктури управління
Приймаючи рішення про те, на якій структурі управління служби контролінгу зупинитися, керівник повинен пам’ятати, що ефективність роботи служби контролінгу залежить не тільки від типу оргструктури. Наприклад, штабна структура управління може дати хороший результат, якщо:
– контролер і лінійний керівник напряму розуміють необхідність і взаємну вигоду співробітництва;
– контролер зумів завоювати авторитет серед керівників підрозділів.
При альтернативі 2 контролер має більшу самостійність у порівнянні з іншими розглянутими альтернативами. Наприклад, контролер 1-го рівня ієрархії управління може впливати на лінійного керівника 2-го рівня, щоб реалізувати свої ідеї та плани. Однак це зовсім не означає, що його наміри будуть реалізовані з великою ефективністю. Іноді силовий вплив може викликати опір, і результат не буде досягнутий.
